Работа мечты: как построить компанию, которую любят
Как выстроить компанию, которую обожают
Книга «Работа грезы» для начальников, менеджеров, собственников бизнеса, HR-директоров и всех, кто интересуется успешными историями необыкновенных компаний.
Выращиваем фаворитов, а не боссов
в один раз в пятницу вечером, незадолго до Дня поминовения, Иэн, один из отечественных давешних программистов, просматривал код и увидел, что в комментариях к нему употребляются кое-какие, скажем так, неумелые слова. Ничего через чур страшного либо злонамеренного в том месте не было, такие фразы имели возможность бы смутить разве что воспитателя детского сада.
Иэн мало покопался в коде и отыскал еще пара крепких фраз. Он выписал их и продемонстрировал начальнику проекта, что передал их мне. Я срочно попросил команду собраться в учебной территории.
Это был один из самых сложных вызовов «Эй, Menlo», каковые я когда-либо делал.
«Лучший фаворит – тот, о существовании которого люди кроме того не догадываются. В то время, когда его работа сделана, а цель достигнута, люди говорят: Мы сделали это сами», – Лао-Цзы.
Я выразил глубокое разочарование тем, что было найдено, и попросил приложить максимальное колличество усилий в течение оставшегося рабочего дня, дабы выяснить, как обширно распространилась неприятность. Нам необходимы были люди, каковые дали согласие бы поработать в выходные и скоро завершить поиск, дабы во вторник мы уже возвратились к обычной деятельности. Но никто в Menlo не работает по выходным – тем более в первые выходные лета.
Это был болезненный и беспрецедентный запрос.
Иэн поднял руку добровольно и не раздумывая, его партнер Ник сделал то же самое. Другие подхватили. А ведь Иэн имел возможность легко сделать вывод, что его участие закончилось обнаружением неприятности.
Лидерство свидетельствует необязательную готовность взять на себя решение проблемы, в то время, когда главные сокровища оказываются скомпрометированы.
Было особенно приятно заметить, как это случилось с Иэном. Он трудился с нами продолжительное время, по окончании того как его сейчас покойный папа, Дэвид, представил нам сына в начале его карьеры. Поступок Иэна напомнил мне, что лидерство способно прийти откуда угодно.
И не смотря на то, что я имел возможность легко отыскать программистов, каковые добавили в код эти слова, я не планировал устраивать охоту на колдуний. Перевоплотить такое событие в обвинительное упражнение означало потерять возможность для роста. В тот момент, в то время, когда я сам легко выяснил бы замысел действий, я остановился и разрешил поруководить вторым.
Я сохранял надежду, что у нас найдутся члены команды, каковые выступят как фавориты, – так оно и вышло.
Никто не сказал им, что делать.
Оказалось, что неприятность распространилась не через чур обширно и никоим образом не оказала влияние на работоспособность совокупности. В следующий вторник перед «Продемонстрируй и поведай» мы поведали клиенту, что случилось и как мы совладали с этим. Клиент был разочарован, но поблагодарил нас за честный рассказ и за то, что мы разрешили проблему.
История Иэна обычна, по причине того, что в Menlo мы растим фаворитов. Иэн не занимал руководящую должность. У него не было особенных полномочий, но, не обращая внимания на это, он возглавил работу без какого-либо особого назначения.
Команда последовала за ним. Конечно же, мы не ликвидируем полностью такие должности либо стандартные звания в бизнесе, как СЕО, операционный директор, финдиректор либо начальник. Однако лидерство в Menlo не основывается на должности.
Время от времени оно появляется в связи с конкретной обстановкой.
Время от времени вырастает за счет повышения влияния, основанного на опыте и уважении.
По моему точке зрения, те сотрудники Menlo, кто самый естественным образом проявляет лидерские качества, – это люди, каковые принимают вторых такими, какие конкретно они имеется, и с уважением к ним относятся. Они реализовывают эмоциональный контроль и разрешают тем, кого они ведут за собой, делать неточности, наряду с этим следя, дабы не случалось затруднительных положений. Они внимательные, чуткие, внушающие доверие преподавателя.
Они зарекомендовали себя как фавориты частично благодаря своим личным поведению и человеческим качествам, частично по причине того, что мы создали культуру, которая приветствует желание и мужество сделать ход за рамки повести и своей роли за собой вторых. Менлонианам не требуется просить разрешения на получение новой должности либо увеличение, дабы подтвердить собственный влияние.
В отечественном рвении к эйфории мы устранили иерархию. Это было непросто, и кое-какие члены команды сопротивляются ответственности и свободе отечественного стиля лидерства. Они желают, дабы мы, боссы, в процесс и сообщили, как направляться поступать.
В кратковременной возможности так было бы стремительнее, но мы мыслим стратегически.
Лидерство – это мастерство, которое рождается из отечественных умений, и оно должно быть натренировано. Те немногие из нас, у кого имеется особенные полномочия, должны обучаться принимать любой, кроме того сложный либо ответственный, момент как возможность заметить, готов ли новый фаворит выступить вперед и применить собственные качества. Пускай кое-какие рождены, дабы вести за собой, но мы верим, что такая свойство дана всем.
Так или иначе, для этого нужно стремление и желание вести.
Разрешите собственной команде двигаться без вас
Мы забрали проект непростого клиента, трудящегося в сфере предоставления помощи по оценке корпоративной культуры вторых организаций. Это люди были в бизнесе уже два десятилетия, они трудились достаточно удачно и владели авторитетом. Но они застряли на десять лет, пробуя вывести на рынок собственный новый продукт, что, в случае если все сделать верно, помог бы им вдесятеро расширить капитализацию компании.
У них было пара попыток , по окончании чего они обратились к нам. Мы скоро и четко смогли выяснить, где их личная культура страха победила их свойство принимать неприятности. Это «слепое пятно» кроме этого мешало им видеть вероятные ответы.
Клиенты были разочарованы отечественным системным подходом, по причине того, что они ожидали более несложных ответов. в течении всего беседы они направляли собственный ужас на нас. самоё ощутимым свидетельством этого были отечественные совсем непродуктивные встречи. На них решения не принимались, а откладывались на позже. Всегда, в то время, когда на таких встречах выступал основатель их компании – а это случалось нечасто, – другие члены его команды замолкали на все оставшееся время.
В итоге команда Menlo обратилась ко мне в надежде, что я присоединюсь к следующей встрече с клиентом и направлю процесс в необходимое русло.
Но я решил не идти на собрание. Вместо этого я уверил сотрудников, что они в полной безопасности, и призвал их с уверенностью отстаивать отечественные ценности перед клиентом. Осознайте меня верно, ответ не пойти на эту встречу стало для меня отнюдь не несложным.
Любая косточка в моем теле желала быть в том месте, дабы я смог применить любой бит собственного таланта для налаживания разрывающихся взаимоотношений.
Члены команды, зная, что я доверяю им воображать отечественные ценности, совершили следующую встречу самостоятельно. Все прошло прекрасно. Позднее Мишель сообщила мне, что слова о моем доверии к команде и тот факт, что я передал им полномочия урегулировать обстановку самим, весьма подбодрили их.
Время от времени нам приходится отказываться от клиента, время от времени кто-то опережает нас, но сотрудники Menlo знают, что итог ни при каких обстоятельствах не будет воспринят как их вина.
Это не свидетельствует, что мы всецело безукоризненны либо что мы перекладываем всю ответственность на клиента – крайне важно, дабы клиент ощущал уважение на протяжении этого процесса.
Довольно часто самые важные предлоги для проявления лидерства в команде появляются, в то время, когда мы сходим с пути и разрешаем команде принять управление на себя. Смиритесь с тем фактом, что что-то может пойти в неожиданном либо кроме того в нежелательном для вас направлении. А после этого (в обязательном порядке сохраняя хладнокровие) понаблюдайте, как команда обучается на своем опыте и как развиваются лидерские таланты ваших сотрудников в таких ситуации принятия ошибочных ответов.
Поощряйте новых фаворитов
Нейт, один из отечественных программистов, трудится в компании уже пара лет. Мы с ним всегда говорим о том, как вдохновляющим было начало отечественной карьеры, по причине того, что нам посчастливилось познакомиться с программированием в юном возрасте. Мы сетуем, что не все ученики старших и средних классов кроме того в университетском городе Анн-Арбор имеют такую же возможность.
Нейт собрал нескольких собственных друзей (не из Menlo), и они начали работату над оборудованием и учебной программой, нужными для летнего лагеря с программистским уклоном для детей в возрасте от восьми до десяти лет. Замысел был в том, чтобы несколько раз в неделю в течение летних каникул они приходили в Menlo и пробовали взломать компьютерную игру Minecraft посредством языка программирования Python.
Нейт запустил экспериментальный лагерь, пригласив детей сотрудников Menlo, чтобы выяснить, как им понравится мысль. Дети появились в восхищении.
Глен, один из отечественных клиентов, пришел на очередной «Продемонстрируй и поведай», заметил детей за работой в отечественной учебной территории и задал вопрос, что происходит. В то время, когда мы растолковали ему сущность происходящего опыта, он тут же задал вопрос, возможно ли ему и собственного сына записать в отечественный лагерь.
В случае если у участников вашей команды появляется искра воодушевления либо страсти, поддержите их. Поддайте энергии в их мечту и подбодрите их, в то время, когда они будут направляться к ней. Это лучший метод поддержать развитие чьих-то лидерских качеств.
Джон начинал в Menlo как программист и скоро завоевал доверие команды. Он был специалистом и отличным напарником. В то время, когда у нас появилась острая необходимость в антропологах высоких разработок, Джону внесли предложение попытаться себя в качестве АВТ.
Он принял вызов не раздумывая и превосходно продемонстрировал себя, достаточно продолжительно проработав на новой должности. Одновременно с этим разработчики, ценившие Джона, жаловались, что его у них похитили.
После этого Джона задали вопрос, не желает ли он попытаться собственные силы в управлении проектами. «Само собой разумеется, из-за чего нет?» – ответил он. В то время, когда отечественный менеджер проектов Лиза уехала в долгий отпуск со своим мужем, Джон начал вести ее проекты. Он проделал хорошую работу, а по возвращении Лизы возвратился на собственную роль программиста.
Мы ценим ту гибкость, которую предоставляют нам такие люди, как Джон. Его готовность очертя голову пробовать новые вещи вырастила его естественную лидерскую свойство. на данный момент он превосходно осведомлен обо всех трудностях ролей в отечественной команде и может стать фаворитом при происхождения необходимости.
Одна из самых серьёзных задач у нас с Джеймсом в Menlo – поощрять и поддерживать развитие лидерства в других сотрудниках. Это не верно легко, как думается на первый взгляд, по причине того, что случается и без того, что отличие между отечественным видением лидерства и таковым у начинающего фаворита выясняется достаточно значительной. Общество учит нас, что фавориты говорят, а последователи слушают.
В Menlo мы не верим в такое.
Мы стремимся вырастить фаворитов, каковые больше похожи на внимательных преподавателей, а не на школьных хулиганов.
Новые фавориты в Menlo должны ощущать себя в безопасности, потому, что они испытывают собственные новые навыки. В случае если для того чтобы эмоции нет, то их личный ужас легко перейдет на вторых, и это приведет к утечке отечественной креативности, радости и нашего воображения.
В бизнесе ужас может прийти откуда угодно: обстоятельством его становятся соперники, скверные работники, нехорошие дни у хороших работников, экономические потрясения, низкие зарплаты, неоплаченные инвойсы, изменение условий на рынке, вечерние новости, сплетни. Спокойный, думающий фаворит может пройти продолжительный путь в попытке снизить уже появившийся ужас.
Имеется один хороший сценарий, что довольно часто повторяется в Menlo, – в то время, когда клиент приносит собственный ужас в помещение. Мы все следуем вековой мантре, сидящей в отечественных головах: клиент неизменно прав.
Но это не верно. В действительности редко в то время, когда клиент выясняется прав. В случае если клиент неизменно прав, тогда для чего ему мы?
Сообщённое особенно правильно для таких компаний, как отечественная, где клиенты просят создать полностью новый продукт для их сферы деятельности, в которой они довольно часто выступают доминирующими игроками и экспертами.
Они ищут что-то новое, убедительное и конкурентоспособное. Отечественные трудности редко в то время, когда заключаются в том, дабы придумать что-то инновационное и восхитительное, чаще они сводятся к преодолению сопротивления клиентов к трансформациям.
Мы должны бороться за то, что мы вычисляем верным, исходя из отечественного опыта, знаний и таланта. В таких схватках необходимо держаться того, что мы нашли при отечественных многократном тестировании и наблюдениях дизайна. Это конструктивное противостояние есть сложным и ответственным и касается сердца отечественной культуры – отечественных сокровищ.
Однако моя команда сознает, что, занимая жёсткую позицию, мы можем добиться того, что клиент нас. А при таких условиях он, быть может, кроме того не оплатит один либо пара квитанций. Отстаивание собственных убеждений может иметь для нас весьма кроме того настоящую цена.
В других случаях мы можем отказаться от сотрудничества с клиентом. Для Menlo это в полной мере реально. Пара лет назад у нас был важный клиент, с которым мы ощущали явную культурную несовместимость.
Испробовав все вероятные подходы, предлагая лучшие, согласно нашей точке зрения, пути для клиента, мы – и Menlo, и клиент – в итоге признали собственную неспособность соответствовать друг другу и выстроили продуманный замысел, дабы проект не остался без внимания в ходе перехода к новым исполнителям.
Не смотря на то, что такое ответ означало денежные утраты, я считаю его одним из самых ответственных ответов, каковые я имел возможность сделать, дабы поддержать отечественную культуру. Это неизменно непросто. Это всегда приводит к. Тут как с увольнением сотрудников: мы должны делать все с сохранением собственного преимущества и уважением к второй стороне.
Обязан согласиться, что самый приятным нюансом успешной передачи проекта того клиента из Menlo был тот факт, что мы до сих пор поддерживаем дружеские отношения с новыми исполнителями проекта. Они так же, как и прежде то и дело обращаются к нам за советом.
Отечественные команды – и моя, и ваша – наблюдают и слушают, они следят за собственными фаворитами на сложных участках пути. Вот место, где резина отечественной культуры эйфории видится с дорогой.
© TimesNet.ru
