Пошаговый план, который поможет вам стать тем менеджером, в котором нуждается ваша команда
Быть главой – это естественно
Большая часть менеджеров оставляют собственных сотрудников «один на один» с работой, вмешиваясь в дело лишь тогда, в то время, когда всплывают неприятности. Они избегают порочного, согласно их точке зрения, «микроменеджмента» и не находят времени на каждого сотрудника. Конечно, у таких менеджеров постоянно появляются неприятности, на решение которых и уходит большинство времени.
Это порождает новые неприятности, каковые смогут копиться, как снежный ком.
В собственной основной книге «Быть главой – это естественно» Брюс Тулган затрагивает главную проблему современных управленцев – эпидемию «недоменеджмента» – и предлагает конкретные шаги, каковые окажут помощь вам стать сильным менеджером.
Без четко высказанных ожиданий ответственность не означает ничего
Не забывайте, что первый и самый серьёзный элемент в создании настоящей ответственности – заблаговременно высказанные четкие и конкретные ожидания. Если вы глава, то ваша первая задача – это убедиться, что любой человек, которым вы руководите, в точности осознаёт, что и как он обязан сделать в соответствии с вашими ожиданиями.
Страно, как много менеджеров начинают протестовать: «Я не должен сказать своим сотрудникам, что и как делать. Они сами должны знать собственную работу». Однако тут же они начинают жаловаться, что работа некоторых подчиненных не соответствует ожиданиям всецело либо частично.
Но как смогут эти сотрудники соответствовать ожиданиям, не говоря уже о том, дабы превосходить их, в случае если никто не говорит им четкими и несложными словами, что именно от них ожидают?
Но все равно большая часть менеджеров отказываются отдавать распоряжения. Они не желают руководить. Они утверждают: «Подобные беседы не имеют никакого смысла. Я предпочитаю задавать сотрудникам большое количество вопросов и стимулирую их к участию в общении.
Я слушаю, выдвигаю предложения и пробую привести их к верным выводам.
Но я кроме этого разрешаю сотрудникам приходить к заключениям самостоятельно. Время от времени им необходимо совершить собственные неточности, дабы обучиться чему-то. Это даст им возможность расти.
Я желаю, дабы они ощущали себя хозяевами собственных проектов».
Но мысль, что повторение неправильного представляет собой хороший метод обучиться делать все верно, – это всего лишь заблуждение. В случае если сотрудник любой раз занимается изобретением колеса, то он, вероятнее, израсходует большое количество времени на обучение неверным навыкам, отказаться от которых позже будет очень сложно. Способ ошибок и проб оптимален для ответа новой неприятности, но он не подходит для изучения передового опыта.
Помимо этого, нет одного метода вызвать у сотрудников чувство владения собственной работой. И вправду ли они обладают ею либо деньги за то, дабы делать в полной мере конкретные задачи с четко определенными параметрами? Правда ли, что они сами решают, что и как делать?
Сотрудники смогут обладать собственной работой – в допустимых пределах – только тогда, в то время, когда менеджеры четко разъясняют им, что они должны делать и как.
Истина в том, что большая часть менеджеров принимают таковой «стимулирующий» подход к управлению вместо открыто директивного, потому, что он разрешает снизить неприятное напряжение, появляющееся, в то время, когда вы рассказываете вторым людям, что в точности им следует сделать.
Настоящий менеджер постоянно отдаёт распоряжения. Это всего лишь необходимые к выполнению указания. В случае если вам не нравится отдавать распоряжения, то представьте себе, что вы делаете заказ у поставщика.
Представьте, что ваш сотрудник – свободный агент, трудящийся на себя, а вы его клиент. Прописали ли вы все ответственные условия?
Достаточно ли четко обрисовали продукт, а также его спецификации и дату поставки, каковые получите в обмен на оплату? В случае если вам думается, словно бы сотрудник может сделать все что угодно, то вам направляться сообщить ему, что в точности вы от него ожидаете. Если вы думаете, что он может выполнить задачу различными методами, то должны сообщить ему, каким как раз спецификациям необходимо направляться.
Если вы верите, что вам направляться быть стимулирующим менеджером, а не директивным, то не забывайте, что вам необходимо стать весьма агрессивным стимулятором. Управленческое общение должно быть интерактивным диалогом. Это значит, что вы должны задавать по-настоящему верные вопросы.
- Задайте базисные вопросы: «Имеете возможность ли вы это сделать? Уверены ли вы в этом? Что вам пригодится от меня?»
- Задайте наводящие вопросы: «Как вы планируете это делать? С чего вы собираетесь начать? Какими будут ваши следующие шаги?»
- Задайте маленькие, фокусирующие вопросы: «Как много времени займет данный этап? А следующий? Как выглядит контрольный перечень?»
Итак, необходимо ли разрешать сотруднику прийти к верным выводам самостоятельно? Это зависит от того, как много у вас лишнего времени. готовься к погоне за несбыточным.
Попросите сотрудника порассуждать вслух о том, как он собирается заняться заданием, но после этого умело и как возможно стремительнее подведите его к верным заключениям.
- Пристально слушайте, что говорит сотрудник, скоро оценивайте, как прекрасно он осознаёт требования текущей задачи.
- Обращайте внимание на пробелы в его подходе.
- Просите сотрудника проговаривать его мысли , пока он не избавится от пробелов.
Стимулируйте сотрудников. Задавайте вопросы. Просите вносить собственный вклад в дискуссию.
Разрешите им рассуждать вслух.
Высказывайте предложения. Но ни при каких обстоятельствах помните убеждаться, что любой ваш подчиненный в отдельности в точности знает любой ход на своем пути и осознаёт, что от него ожидают.
Как возможно сохранять четкие ожидания, если они изменяются ежедневно?
Много начальников испытывают смущение от того, что их работа изменяется через чур довольно часто, как словно бы трансформации каким-то образом говорят о том, что они не в полной мере знают, что делают. Менеджеры очень сильно расстраиваются, в то время, когда вынуждены сказать сотрудникам: «Я знаю, что днем ранее утверждал, что самые серьёзные дела для нас – это А, Б и В. С этого момента они больше не серьёзны. Простите за всю работу, которую нам с вами было нужно сделать.
С этого момента самые ответственные дела – это Э, Ю и Я».
Не нужно испытывать неловкость вследствие того что обстановка изменяется. Вы этого не желали. Неопределенность – это новая определенность, правда?
В то время, когда изменяются приоритеты, появляются новые ожидания. И это еще раз подчеркивает, как принципиально важно сказать людям, что и как следует сделать. Кто еще сообщит сотрудникам:
- какие конкретно приоритеты изменились сейчас?
- на чем необходимо сконцентрироваться сейчас?
- чего от них ожидают сейчас?
Опасаюсь, что это опять нужно будет делать вам. Так как вы глава.
Если вы на чем-то сосредоточитесь, это будет сделано
В случае если вам когда-либо доводилось трудиться в ресторанной отрасли, то вы понимаете, что это рабочая среда с большой степенью давления. Все находятся в спешке и постоянном движении. Все трудятся в условиях многозадачности, и любой зависит от остальных.
Как именно менеджерам ресторанов удается сохранять высокий уровень качества работы?
Один гуру в данной сфере как-то сообщил мне: «Менеджер легко обязан сделать так, дабы все трудилось, ходить из зала на склад и обратно, неизменно выкрикивая распоряжения. Я живу по правилу: если вы на чем-то не сосредоточитесь, это не будет сделано, а вдруг сконцентрируетесь, то доведете дело до конца».
Еще один факт необходимо знать о ресторанной отрасли: в ней низок размер прибыли. Потому, что продукты являются одну из главных статей переменных затрат в ресторане, очень принципиально важно осуществлять контроль все издержки. По сути, это указывает твёрдый контроль отходов и размеров порций.
Один из моих клиентов – сеть ресторанов среднего размера, которая всего за пара лет прошла расширения и путь роста. За время этого периода компания потеряла контроль над размерами порций.
Новые сотрудники в ресторанах, присоединявшихся к сети, подавали через чур много еды. Неприятность состояла не в отсутствии соответствующих указаний, а в том, что им никто не следовал. Операционный директор компании говорил мне: «По окончании нескольких месяцев мы заметили, что у нас появилась громадная неприятность – на уровне нескольких миллионов долларов.
Мы не могли позволить себе, дабы это продолжилось.
Нам было очень нужно забрать размер порций под контроль».
Что сделали начальники сети? «Мы создали новые положения, которым было несложнее направляться, и разослали особые инструменты, разрешавшие осуществлять контроль размеры порций. Но самое действенное средство было в том, что каждое утро региональный менеджер звонил начальнику каждого ресторана и напоминал ему о необходимости сосредоточиться на контроле размеров порций.
Исходя из этого ежедневно управляющий рестораном общался с шеф-сотрудниками и поваром кухни и призывал их не забывать о размере порций и применять новые инструменты», – поведал мой собеседник. Сработал ли данный подход? «В течение нескольких суток затраты на продукты быстро снизились», – утверждает он.
Сосредоточьтесь на каком-то деле, и вы доведете его до конца.
Станьте одержимым стандартными операционными процедурами
Затраты на продукты в сети ресторанов сократились – на все, за исключением ростбифа и мясного рулета. Эти траты не изменялись . Из-за чего? «ростбиф и Мясной рулет приходилось нарезать на кухне. Прошлое правило гласило, что толщина каждой порции должна быть равна пять миллиметров.
Новая инструкция была такой же а также содержала соответствующий рисунок.
Но повара при резке мяса ориентировались лишь на собственные ощущения, исходя из этого куски получались мало толще. В следствии появлялись огромные утраты», – говорит операционный директор сети.
Каким было ответ? «Мы поболтали с шеф-поварами вторых ресторанов, каковые кроме этого подавали мясной ростбифы и рулет и которым получалось сохранять связанные с ними затраты в рамках бюджета. Они применяли достаточно несложный прием – простую кулинарную лопатку толщиной пять миллиметров, которая стала для них эталоном. И все.
Мы осознали, что нам легко нужно распространить эту передовую практику на остальные рестораны сети.
И для этого мы должны были создать стандартную операционную процедуру», – отвечает мой собеседник.
Поразительно, как довольно часто компании не подмечают личный передовой опыт. Грамотные организации постоянно ищут умелых людей на переднем крае работы, которым удалось создать более действенный метод для ответа задачи либо направления ответственности. Именуют это передовым способом.
Но побудить всех сотрудников компании применять таковой опыт – непростая задача.
Лучший метод внедрения передового способа пребывает в том, дабы перевоплотить его в стандартную операционную процедуру, а после этого "настойчиво попросить" от сотрудников правильного следования данной процедуре. Некоторым компаниям это удается лучше, чем вторым.
Старший партнер в бухгалтерской компании говорит об этом так: «Если бы я вел дела клиентов, я бы применял неспециализированную совокупность учета. Я не планирую импровизировать. Это справедливо и в отношении аудита.
При проведении данной работы существуют в полной мере конкретные шаги, которым вы должны направляться.
Это знают все отечественные специалисты. Мы пользуемся таковой логикой во всей отечественной деятельности. У нас имеется контрольные перечни на любой случай.
И мы требуем, дабы люди ими пользовались».
Начальник центра по изучениям в области атомного оружия говорит об этом так: «Мы одержимы стандартными операционными процедурами. В случае если мы не будем направляться им, может произойти трагедия. Но этого ни при каких обстоятельствах не случится, потому, что никто из нас кроме того и не думает об отклонении от процедур.
У нас имеется пошаговые руководства для каждой задачи, и все ими пользуются. Как раз таковой порядок в значительной мере гарантирует беспроблемную работу». Такая же степень строгости будет стандартной в кабинах пилотов самолетов и операционных в поликлиниках.
Кроме того умелые специалисты любой раз следуют пошаговым руководствам и стандартным операционным процедурам.
Любой раз, в то время, когда ваш прекрасно натренированный персонал будет делать критически серьёзную работу, вы сможете оценить всю важность стандартных операционных контрольных списков и процедур. Тщательное следование им постоянно снижает частоту неточностей, улучшая эффективность и качество работы. Требуя от сотрудников соблюдения пошаговых руководств, вы рассказываете каждому из них, что и как делать, и это существенно упрощает для вас процесс наделения их серьезностью.
У каждого задания имеется параметры
Кое-какие виды работ требуют от сотрудников смелости брать на себя риски и выполнять неточности, потому, что их труд творческий и инновационный. Сама мысль таковой деятельности пребывает в том, дабы создать что-то новое и необыкновенное. Как именно в этом случае вы должны сказать сотрудникам, что именно и как делать?
В случае если главное в работе подчиненного – это творчество, то основное, что вы имеете возможность для него сделать, это четко растолковать, что не входит в сферу его ответов. Задайте конкретные параметры, в рамках которых он обязан функционировать. Если вы не желаете никаким образом сдерживать сотрудника (никаких целей и положений), то четко выясните каждые параметры, каковые смогут быть установлены.
Имеется ли у него ограничения по времени?
Либо же вы станете платить сотруднику за его попытки мозговых штурмов всегда? Как вы определите, в то время, когда сотрудник закончит собственную работу? Что будет принимать во внимание готовым продуктом либо результатом? Если вы желаете, дабы подчиненный имел возможность нормально брать на себя риски и совершал неточности, то вы должны выразить это в форме конкретного задания: «Я желаю, дабы вы брали на себя риски и делали неточности».
Быть может, вам стоит сообщить сотруднику, сколько рисков он может взять на себя и какое количество неточностей вправе совершить.
Возможно, этого делать и не нужно. Но вы должны выяснить параметры, дабы создать пространство, в котором ошибки и риски будут принимать во внимание обычными элементами рабочего процесса.
Время от времени, в то время, когда менеджеры дают подчиненным «творческие» задания, в действительности это значит, что у них в головах нет ясной цели, они пока не знают, чего ожидают. Исходя из этого и просят сотрудника «заняться вопросом», дабы взглянуть на результаты и постараться почерпнуть из них что-то на будущее. По сути, глава применяет подчиненного чтобы тот поработал на первых стадиях его собственного творческого процесса.
Но в случае если менеджер не растолковал сотруднику, в чем его роль в исполнении задания, данный опыт может стать очень неприятным. Подчиненный настойчиво трудится над проектом, а глава раз за разом требует переделок либо же по большому счету сам берется за работу. Сотрудник ощущает, что менеджер его его работа и проект и упрочнения были тщетными.
Кроме того в случае если задачи и цели проекта не ясны, вам очень принципиально важно сказать сотруднику, что вы вправду понимаете о задании и о той роли, которую подчиненный обязан в нем играться. Сообщите ему: «Я пока не знаю, что именно ищу, но мне необходимо, дабы вы начали процесс, а у меня появилась стартовая точка. Разрешите мне прояснить собственную позицию.
Это мой проект, и я прошу вас стимулировать начало моего творческого процесса.
Я прошу вас возвратиться ко мне с примерным наброском, и, быть может, я попрошу вас переделать его пара раз. В полной мере возможно, что в какой-то момент я заберу проект на себя и всецело его переработаю. Это задание должно быть завершено к такой-то дате. Готовы ли вы взяться за него?»
У каждого задания имеется параметры. Вы как глава должны четко и скрупулезно обрисовать их, как бы мало их ни было и какими бы расплывчатыми они ни казались, дабы сотрудники в точности осознавали, что от них ожидают.
Микроменеджмент против неэффективного управления
В главе 1 я утверждал, что микроменеджмент – это, по сути, громадный обман. В большинстве случаев то, что люди именуют микроменеджментом, является примером неэффективного управления: менеджеры не говорят сотрудникам, что и как делать. Но, очевидно, бывают случаи, в которых главы делают больше, чем необходимо.
Представьте себе, что менеджер стоит за плечом плотника и говорит ему: «Гвоздь номер один необходимо вбивать ко мне. Прекрасно?» После этого он говорит: «Гвоздь номер два идет ко мне». Позже он хватает молоток и начинает трудиться сам: «Не ко мне, а ко мне».
Он не унимается: «Ясно?
Сейчас я вобью гвоздь номер три вот тут». В полной мере возможно, что это можно считать настоящим примером микроменеджмента: один молоток, два человека. Менеджер применяет сотрудника как марионетку в ходе исполнения задачи.
Итак, что же хуже: микроменеджмент либо неэффективное управление? Если бы вам было нужно выбирать между ними, что бы вы выбрали?
Что идет не так, в то время, когда вы занимаетесь неэффективным управлением? Появляются неприятности, которых в полной мере возможно было бы избежать. Трудности, с которыми возможно было бы легко совладать, выходят из-под контроля. Ресурсы растрачиваются напрасно. Люди днями либо семь дней идут в неверном направлении, перед тем как это кто-то подмечает.
Низкорезультативные сотрудники скрываются от ответственности, но получают зароботную плату. Плохие сотрудники ошибочно принимают себя за высокопродуктивных.
Высокопродуктивные начинают переживать и принимаются искать другую работу. Менеджер занимается делами, каковые возможно было бы делегировать кому-то второму. И самое печальное, при неэффективного управления вы не в состоянии определить о проблемах , пока они не приведут к кризису.
А сейчас давайте посмотрим, что случится, если вы делаете через чур много и приходите к микроменеджменту (один молоток, два человека). Какие конкретно неприятности появляются в этом случае?
Вы злите сотрудников, вот и все.
Хорошая новость в том, что если вы руководите через чур шепетильно, то, вероятнее, скоро это осознаете. И сейчас вам легко необходимо сделать один мелкий ход назад. Ничего ужасного.
Если бы у меня была возможность выбирать, то я рискнул бы заняться микроменеджментом.
Кстати, попытайтесь по-новому взглянуть на историю о микроменеджменте с участием плотника. Что, в случае если это его первый рабочий сутки? Что, в случае если мастер нового сотрудника передовым способам посредством маленьких последовательных шагов?
В этом случае обращение по большому счету не идет о микроменеджменте. Согласны? Это легко помощь и поддержка в развитии.
Делегирование как настоящее мастерство расширения прав
В случае если такая вещь, как микроменеджмент, и существует в действительности, то разумеется, что делегирование полномочий может стать противоядием. Кое-какие менеджеры ошибочно уверены в том, что делегирование предполагает, что вы упускаете контроль. Но, как это ни страно, оно связано с чем-то совсем иным.
Делегирование предполагает, что вся работа будет сделана, но силами вторых людей, и это требует интенсивных должной вовлеченности и усилий.
Делегирование – это мастерство наделения полномочиями, иногда оно выясняется достаточно обыденным. По сути, это легко четкое изложение цели, спецификаций и дедлайнов. К примеру, оно может смотреться так: «Я желаю, дабы вы сделали ящик к трем часам дня во вторник.
Это должен быть древесный ящик размером меньше холодильника, но больше хлебницы.
Он не может быть желтым, но допускается золотой цвет (вы же понимаете, в чем состоит отличие между золотым и желтым?). Вот и все главные спецификации. Все другое зависит от вас.
Вы это осознаёте? Давайте представим себе, что это заказ, и запишем условия».
Настоящая сложность действенного делегирования пребывает в формулировке целей, временных рамок и инструкций, подходящих для каждого сотрудника и любого задания. Как масштабными должны быть цели? Каковы сроки?
какое количество руководств нужно для каждой задачи? Эти цели постоянно будут движущимися. Вот из-за чего менеджеру ни при каких обстоятельствах не следует вычислять, что в ходе делегирования он просто отказывается от действий.
Кроме того у лучших сотрудников бывают нехорошие дни, либо они сталкиваются с новыми проблемами, требующими внимания менеджера.
Вот простое правило, которое будет превосходно помогать вам в ходе любого делегирования. Начните с малого. В случае если сотрудник способен достигнуть маленькой цели с соответствием и коротким сроком исполнения всем спецификациям, то дайте ему проект с более смелой целью либо их группой и более долгим дедлайном.
В случае если сотрудник будет демонстрировать результаты и должную производительность, неспешно повышайте степень и объём важности поручаемой ему работы, пока он не достигнет подходящего уровня ответственности. Когда подчиненный дойдет до данной точки, вы сможете и дальше наделять его дополнительными полномочиями посредством совместного применения инструментов планирования проектов.
Помогите ему создать долговременные замыслы по проектам с ясными промежуточными целевыми ориентирами. Сфокусируйте собственные встречи в формате один на один на оценке прогресса продвижения к каждому целевому ориентиру. Предоставляйте обратную сообщение и вносите корректировки на каждом этапе пути.
Со временем ваш сотрудник сможет справляться кроме того с более масштабными и комплексными проектами.
Тщательное применение инструментов планирования представляет собой еще один тайный ингредиент настоящего расширения прав.
Со временем действенное делегирование обеспечит подчиненным настоящее расширение прав, потому, что оно четко очерчивает территорию, на которой тот либо другой сотрудник имеет полномочия, и еще данный способ учит людей руководить собой.
Вот вам и еще одна хорошая новость. В то время, когда вы раз за разом рассказываете сотрудникам, что и как делать, они начинают выполнять то, что вы от них желаете, и без того, как вы желаете. Откажитесь от стандартных операционных процедур и создайте вместо них пошаговые руководства, и люди начнут направляться им.
При применении стандартных операционных процедур сотрудники изучают передовые способы, легко их повторяя.
Научите подчиненных верным привычкам, действенно делегируя и демонстрируя, что управление самим собой предполагает всегда отвечать на вопросы: «Что от меня ожидают? Как мои результаты соответствуют этим ожиданиям? Что я могу улучшить?
Что мне необходимо пересмотреть и скорректировать?» Помогите каждому сотруднику обучиться всегда уточнять приоритеты, ожидания, замыслы, действия и сроки.
Со временем благодаря грамотному делегированию вы сможете увеличить сферу ответственности каждого сотрудника.
Мы подготовили специально для вас занимательный тест, при помощи которого возможно выяснить, хороший ли вы менеджер либо нет.
© Манн, Иванов и Фербер
