Мифы об управлении бизнесом в россии: аутсорсинговые компании
Как все сломать и разорить бизнес
Русскому бизнесу не так много лет, и, согласно точки зрения автора, в Российской Федерации состоялись лишь две громадных волны предпринимательства. Первая произошла в 90-х, в то время, когда вчерашние рабочие, профессор либо бывшие армейские начали открывать предприятия – кто из жажды получить, а кто вынужденно, от безденежья. Вторая волна наступила в начале 2000-х, в то время, когда Интернет еще лишь давал слово какие-либо доходы – в бизнес тогда пошли по большей части студенты и программисты.
Но не обращая внимания на то, что интернет быстро растет и играется все более ключевую роль в нашей жизни, лицо русского бизнеса до тех пор пока все-таки определяют представители первой волны, каковые импортируют, создают и реализовывают большую часть того, что мы едим, носим на себе и получаем для дома.
Мышление львиной доли этих людей сформировалось в 90-е и совсем закрепилось в 2000-е, в эру потребительского бума, невиданного роста всех рынков, что произошёл у нас в один раз и ни при каких обстоятельствах более не повторится. В 90-е они были лихими авантюристами, храбрыми и предприимчивыми парнями, не опасающимися вкладывать собственные деньги в фуры импортного товара, в станки, в приобретение строений, коммерческих машин, в постройку. К 2015-му году большая часть из них стали консервативными, держащимися за идеи десятилетней давности, осмотрительными и очень недоверчивыми людьми.
В это же время практически любое российское предприятие возможно оптимизировать, развить, ускорить. За много лет предпринимательской и консалтинговой карьеры создатель неоднократно замечал, как компании теряют деньги на ужасной неэффективности, на убогой организации, на неверной мотивации.
Книга «Как все сломать и разорить бизнес» о мифах. Мифах, простительных в 90-е, но совсем непозволительных для развитого предприятия в 2015 году. Мифах, каковые мешают строить действенные компании в Российской Федерации.
Аутсорсинг
Пара лет назад я некое время возглавлял большую сеть общепита в Центральной России. Сначала обратил внимание на то, что все сопутствующие бизнес-процессы в компании выполняются сотрудниками самой компании: кафе и цеха убирали штатные уборщики, защищали штатные охранники. Компания сама создавала все продукты питания, которыми торговала (на стороне закупались лишь напитки), и развозила их собственным автопарком.
Мысль передать часть непрофильных процессов на аутсорсинг обсуждалась, но была отвергнута хозяином, не захотевшим «отдавать кому-то собственную прибыль».
Миф о том, что аутсорсинговые компании, убирающие ваш офис либо защищающие ваши склады, наживаются на вас, забирая себе вашу прибыль, так живуч, что провалится сквозь землю, возможно, не раньше, чем в русском бизнесе случится смена поколений. В штатах тысяч русских компаний числятся миллионы уборщиц, охранников, компьютерщиков, бухгалтеров и юристов.
Компании собственными силами доставляют грузы и кормят персонал, не пользуются одолжениями кадровых агентств и держат в штате программистов, адаптирующих для них 1С, создающих и продвигающих сайты. Если бы они израсходовали то же время, средства и силы для новых продуктов, освоения новых территорий, изучения рынка либо развития клиентов, они были бы богаче и успешнее.
Но, увы, весьма немногие российские компании могут грамотно калькулировать собственные издержки и значительно чаще не знают, во что именно им обходятся те либо иные процессы. Они считают, что себестоимость труда сотрудника равняется его заработной, и… ошибаются.
На западе только наибольшие компании держат в штате программистов и юристов, да да и то не все. Бухгалтерский учет, юрсопровождение, создание и продвижение сайтов учетных совокупностей для них реализовывают профильные аутсорсинговые компании, снабжающие за счет фокусировки на собственных своеобразных задачах высокую эффективность и низкую себестоимость работы.
Западные компании стараются не отвлекаться на непрофильные процессы от главного: от собственного продукта, собственного клиента, собственной уникальности. И до тех пор пока, нужно признать, это у них хорошо получается.
В той компании из Центральной России я также попытался передать на аутсорсинг хотя бы уборку. Мы взяли три коммерческих предложения от клининговых компаний, начальнику экономической работы было поручено сопоставить полученные стоимости с собственными затратами. В сравнительной таблице, которую он в итоге мне принес, в графе «личные затраты» числилось: зарплата уборщиц, налоги с ФОТ, затраты на закупку моющих средств.
В графе «Цена клининга» стояла цена услуг сторонней компании, и, конечно же, она была выше.
Мой вопрос о том, не забыл ли начальник экономической работы какие-либо еще затраты, позвал у него удивление. Он мыслил как хороший экономист среднего звена, оценивая только издержки, очевидным образом отраженные в отчете о убытках и прибылях. Но предприниматель обязан наблюдать глубже, принимая в расчет не столько издержки, сколько утраты.
По всемирный статистике, пока не опровергнутой и в Российской Федерации, цена найма одного сотрудника без привлечения кадрового агентства образовывает от двух до пяти, а время от времени и до восьми его месячных окладов. Из каких составляющих складывается такая сумма?
- Зарплата сотрудников, несущих ответственность за наем.
- Подписка на размещение объявлений и специализированные сайты.
- Организация рабочего места, другими словами части офиса, за которую вы платите аренду, куда берёте мебель, компьютер и без того потом, в случае если штатная единица создается заново.
- Затраты на обучение нового сотрудника. Кроме того в случае если в штате компании нет постоянного тренера, эту функцию берет на себя кто-то из действующих сотрудников. А также если вы не доплачиваете ему за наставничество, на время обучения он отрывается от главной работы и его производительность труда понижается.
- В первое время новый сотрудник трудится медленнее, чем умелый. Вы платите ему наравне с остальными, но прибыли от его работы приобретаете меньше.
- Новый сотрудник чаще совершает неточности и допускает брак.
- Нанятый вами сотрудник в праве в любую секунду уволиться в течение испытательного срока. А быть может, вы сами захотите его выгнать с работы. В случае если это произойдёт, нужно будет списать на убытки все затраты, понесенные на его обучение и поиск, и затевать все заново.
- В случае если один сотрудник уже уволился, а другого еще не наняли, его обязанности довольно часто делает кто-то второй, в большинстве случаев за дополнительную плату. В случае если функции выгнанного с работы перепоручить некому, они просто не выполняются, что ведет к скрытым утратам прибыли через понижение качества, производительности, скорости работы и без того потом.
- Сотрудник, которому вы ищете замену, перед уходом постоянно работает хуже, а время от времени и причиняет прямой ущерб компании.
Как издержки на поиск либо замену сотрудника воздействуют на экономику компании? Рассмотрим отдел компании из десяти человек, занимающих однообразные должности. Среднемесячная зарплата каждого с учетом налогов образовывает, допустим, 50 000 рублей (неспециализированный ФОТ отдела – 6 миллионов рублей в год).
Средняя текучесть кадров в этом отделе образовывает, например, 20% в год. Это указывает, что двое из десяти сотрудников в течение года увольняются и на их место приходится искать вторых.
В случае если это низкоквалифицированные сотрудники, которых легче искать и обучать, вы тратите на поиск каждого два оклада, либо 100 000 рублей. Так, затраты на восполнение кадрового недостатка в этом отделе составляют 200 000 рублей в год.
Но в случае если в этом отделе трудятся квалифицированные эксперты, вы, вероятнее, тратите уже пять окладов. Это указывает, что к 6 миллионам рублей чистого ФОТ в год вы должны прибавить 500 000 рублей затрат на восполнение численности. Иными словами, в случае если текучесть кадров в отделе образовывает 20%, затраты на восполнение кадров составляют от 3,3 до 8,3% фонда зарплаты .
Но кроме того в случае если сотрудник трудится и не планирует увольняться, затраты на него не исчерпываются его налогами и зарплатой с нее. Существуют и дополнительные затраты.
- Содержание рабочего места. Кроме того если вы экономно подошли к приобретению офисной мебели, вы все равно иногда обновляете их компьютеры и/либо ПО.
- Кто-то ведет индивидуальные дела сотрудников, хранит и учитывает их трудовые книжки, оформляет иные документы, относящиеся к кадровому делопроизводству. При условии, что один кадровик и один бухгалтер по расчету заработной плата смогут обслуживать не более трехсот человек, быть может, вам нужно будет держать в штате пара дополнительных сотрудников.
- Кто-то обязан каждый месяц начислять сотрудникам задаток и заработную плат (в тех компаниях, где практикуется заработная плат в конвертах, приходится раздельно вычислять и ее «серую» часть) с учетом больничных дней; отпусков; дней, забранных за собственный счет; дней, отработанных не всецело, и без того потом.
- Кто-то должен вести табель учета рабочего времени сотрудников.
- На каждых семь сотрудников в большинстве случаев приходится один глава, как правило не создающий добавочной ценности собственными руками, а только организующий труд вторых. Наряду с этим его труд оплачивается выше.
- Кто-то, в особенности на производствах, обязан смотреть за соблюдением норм охраны труда.
- Обучение действующих сотрудников в ходе работы (тренинги, семинары, направления увеличения квалификации).
Но самый главный ресурс, затрачиваемый на сотрудников компании, – это рабочее время ее лучших экспертов и топ-менеджеров. А время, как мы знаем, – это единственный невосполнимый экономический ресурс.
Опыт говорит, что высшему управлению компании приходится иногда тратить не меньше времени на решение проблем рядовых и запасных сотрудников (а время от времени не столько неприятностей сотрудников, сколько неприятностей компании, появившихся по их вине), чем на общение с главными сотрудниками, конкретно участвующими в цепочке создания сокровища. К примеру, в одной из компаний, где работает мой сотрудник, неожиданно уволились пара обиженных условиями труда уборщиц. Стало известно, что уход уборщиц весьма скоро начинает оказывать очень негативный эффект на атмосферу и офисную жизнь, и высшему управлению компании было нужно подключиться к решению проблемы, израсходовав на это время, которое в другом случае необходимо израсходовать на клиентов либо главных сотрудников.
Помимо этого, нельзя забывать о том, что кое-какие непрофильные процессы затрагивают сходу пара отделов компании, создавая целые цепочки косвенных издержек, не отраженных в явном виде в отчете о убытках и прибылях. К примеру, заменой и закупкой картриджей для принтеров в большинстве случаев занимается ИТ-отдел, но их оплата, а время от времени списание и учёт – обязанность бухгалтерии.
Бухгалтерия кроме этого оплачивает спецодежду, инвентарь и моющие средства для уборщиц, и продукты для собственной столовой. Любая закупка в русском действительности – это соглашение (что согласовывает штатный юрист), счет, счет-фактура, накладная и без того потом. Если вы передали данный функционал на аутсорсинг, то, в большинстве случаев, вам достаточно раз в тридцать дней оплатить счет подрядчика и подписать акт выполненных работ.
Опытные аутсорсеры (если они вправду специалисты) берут расходные материалы по более удачным стоимостям. К примеру, компании, предоставляющие аутсорсинг принтеров, имеют хорошие скидки на картриджи и бумагу, а клининговые компании пользуются опытными и экономически более действенными моющими инвентарём и средствами. Их работы стремительнее набирают и обучают персонал, их техпроцессы отлажены лучше, по причине того, что узкоспециализированы.
Особенные трудности приводят к случаям, в то время, когда аутсорсинг не разрешает всецело избавиться от какого-либо отдела, а только позволяет сократить число сотрудников. К примеру, ИТ-отдел может передать на аутсорсинг обслуживание принтеров, разработку 1С и сайта, но покинуть за собой системное администрирование, настройку ПО, почты и без того потом.
В этом случае численность сотрудников может сократиться, но от должности ИТ-директора избавиться не окажется, и экономический эффект от перевода на аутсорсинг снизится. То же самое случится, в случае если передать на аутсорсинг только часть функционала бухгалтерии либо кадровой работы. Некоторым собственникам и менеджерам думается, что в этом случае в аутсорсинге ненужно, но они ошибаются.
Кроме этого я довольно часто слышу возражения против включения в себестоимость труда штатных сотрудников цены аренды занимаемой ими офисной либо производственной площади. Мы так как не можем уменьшить площадь офиса на 4 квадратных метра, в случае если выгоним с работы одного сотрудника, говорят мне возражающие. Но они наблюдают на вопрос через чур узко.
В одной хорошей книжке, наименование которой, к сожалению, выпало у меня из памяти, я прочел мудрую идея: «У любой компании нет затрат, у нее имеется толькоинвестиции». Любой израсходованный вами рубль, будь он разрешён войти на закупку сырья, зарплату либо аренду, есть инвестицией в будущую прибыль. На эти инвестиции компания получает ресурсы, каковые применяет с целью достижения будущего успеха, – метры офисной площади, людские ресурсы, оргтехнику, оборудование и без того потом.
Офис вам нужен не вследствие того что сотрудникам негде сидеть. Офис – это ресурс, что разрешает вам более действенно организовать работу ваших сотрудников. И вам нужен офис ровно качества и такого размера, дабы снабжать ответ задач как раз вашего бизнеса.
Кое-какие компании обходятся без офиса по большому счету.
Иные ограничиваются несколькими скромными метрами на окраине. А кому-то, к примеру банкам либо иным денежным организациям, приходится переплачивать за дорогие помещения в центре, потому, что престиж – нужная составляющая их успеха, зависящего от репутации.
Рабочее время начальников – это такой же ресурс, за что вы платите. И в случае если благодаря сокращению одного сотрудника у вас освободились четыре квадратных метра офисной площади либо пара часов времени начальника, то у вас высвободился ресурс, что вы имеете возможность инвестировать в увеличение прибыли. Разобраться, как как раз лучше инвестировать, – ваша задача.
На освободившуюся площадь возможно посадить менеджера по продажам, что будет искать новых клиентов.
В случае если площади освободилось большое количество, ее возможно сдать в субаренду либо, в итоге, поискать офис мельче. Начальнику, у которого стало меньше подчиненных, возможно поручить новые задачи (либо возможно предложить ему совместить две должности). Но в случае если у какого-либо начальника в вашей компании стало меньше подчиненных, а вы этим никак не воспользовались, вы тратите впустую принадлежащий вам и оплачиваемый вами ресурс.
Время от времени в качестве довода отказа от аутсорсинга предприниматели приводят мысли безопасности. Сторонние сотрудники, в особенности бухгалтеры, юристы либо айтишники, смогут получить доступ к тайной информации. Это было бы честным, если бы вы имели возможность сохранять надежду, что ваши личные сотрудники так лояльны компании, что будут хранить ее тайны кроме того на грани суда либо следствия.
Но для этого нет никаких оснований.
Работники ни при каких обстоятельствах не будут подвергать риску собственную свободу для благополучия хозяина бизнеса. Более того, штатные сотрудники, имеющие доступ к тайной информации, скорее будут вымогать работодателей, в особенности при увольнении (такие случаи известны), чем сотрудники на аутсорсинге.
В случае если же преступник примет решение получить доступ к вашим данным, он или постарается взломать серверы (кстати, держать их на аутсорсинге за границей не только надёжнее, но и дешевле, чем в собственной серверной), или подкупит кого-то из ваших же сотрудников.
© TimesNet.ru
