Хорошая стратегия, плохая стратегия: в чем отличие и почему это важно
В чем отличие хорошей стратегии от нехорошей
Ричард Румельт, доктор наук Лос-Анджелесской школы менеджмента Андерса при Калифорнийском университете, уже около 40 лет занимается вопросами стратегии.
В книге «Хорошая стратегия, нехорошая стратегия» он убедительно – как будто бы свидетель, дающий письменные показания под присягой, – обосновывает: то, что в большинстве компаний принимают за хорошую стратегию, чуть ли в праве претендовать на столь высокое звание.
Значительно чаще они ограничиваются тем, что создатель именует «нехорошей стратегией», другими словами или комплектом недостижимых целей, или так называемым видением, формулировки которого изобилуют новомодными, но ничего не значащими терминами, и которое в совершенстве должны разделять все сотрудники компании.
Ядро стратегии
Хорошая стратегия представляет собой согласованные меры, подкрепленные веским основанием, и приносящее итог сочетание действий и мыслей, скрепленных базисной несущей структурой, которую я именую ядром. Не смотря на то, что хорошая стратегия значительно чаще состоит не только из ядра, его отсутствие либо деформация являются значительную проблему.
Когда вы вникнете в идею ядра, вам станет существенно проще разрабатывать, формулировать и определять уровень качества стратегии. Во-первых, концепция не основывается на представлении о преимуществе. Во-вторых, дабы ее осознать, необязательно разбираться в казенной тарабарщине и выяснять, чем отличаются видения от миссий, цели от задач, а стратегии от тактик.
В-третьих, она не дробит стратегии на различные уровни: неспециализированные, деловые, производственные. Концепция ядра на уникальность несложна, потому, что состоит всего лишь из трех элементов. Постановка диагноза, определяющего или растолковывающего природу неприятности.
При помощи тщательной диагностики вы выявите те нюансы обстановки, каковые критически ответственны для ответа задачи, что многократно упрощает поразительно сложную действительность. Направляющая политика для решения проблем – неспециализированный подход, выбранный для преодоления препятствий, распознанных в ходе диагностики. Согласованные меры, нужные для реализации направляющей политики, в противном случае говоря, четко скоординированные этапы, последовательное прохождение которых гарантирует осуществление выбранного вами курса действий.
Приведу пара примеров
Любой доктор разбирает симптомы больного и изучает историю заболевания. Он ставит клинический диагноз и определяет заболевание. Выбранная им тактика лечения – это его направляющая политика.
Конкретные предписания по поводу диеты, лекарственных средств и методов лечения – комплект согласованных мер, при помощи которых она реализуется.
Во внешней политике напряженные обстановки, в большинстве случаев, диагностируют с учетом прошлых событий и в качестве направляющей выбирают ту политику, которая уже доказала собственную эффективность. Так, в случае если диагноз говорит о том, что президент Махмуд Ахмадинежад, по сути, есть «вторым Гитлером» и от него в полной мере логично ожидать агрессии а также войны, то политика по отношению к Ирану будет одна.
В случае если же его, скорее, направляться именовать «вторым Муаммаром Каддафи», то в качестве направляющей политики, наверное, выберут замечательное давление интернациональной общественности в сочетании с тайными переговорами. В комплект согласованных мер в сфере внешней политики в большинстве случаев входят экономические, дипломатические и армейские меры.
Предприниматели в большинстве случаев имеют дело с проблемами, позванными изменениями и конкуренцией на рынке. Первый ход к созданию успешной стратегии содержится в диагностике своеобразного характера неприятности – и несложным перечислением целевых показателей результативности тут не обойтись.
Второй ход – выбор неспециализированного политического для выхода из конкретной обстановки. Эта политика или опирается на уже существующие рыночные преимущества и рычаги воздействия, или формирует новые. Третий ход сводится к распределению ресурсов и разработке действий, разрешающих проводить выбранную политику.
Во многих больших организациях диагноз обычно выявляет не внешнюю, а внутреннюю проблему. Это указывает, что решать задачи их конкурентоспособности будет существенно легче, чем преодолевать препятствия, появившиеся по обстоятельству их собственных рутинных, бюрократических и глубоко укоренившихся заинтересованностей, не сильный координации деятельности и очевидно нехорошего управления.
В данной ситуации направляющая политика будет заключаться в реструкуризации; а комплект согласованных мер – в модернизации кадров, распределении производственных процессов и полномочий. В других случаях основной задачей станет необходимость увеличить границы организационных возможностей, дабы укрепить собственный конкурентное преимущество.
Назвав сочетание трех перечисленных элементов ядром, я желал выделить, что это сущность стратегии – этакий крепкий орешек, запрятанный в сердцевине концепции. Ядро не имеет отношения ни к действиям, ни к иерархии целей либо задач, ни к срокам либо масштабам, ни к идеям перемен и адаптации.
Они только запасные игроки, определяющие, как осмыслить и создать стратегию, активизировать сотрудников, распознать конкретные источники конкурентного преимущества, поддерживать сообщение с коллективом, подводить итоги, разбирать стратегии и принимать другие меры. Но стержнем любой стратегии есть диагноз реально существующей ситуации, создание либо идентификация направляющей политики для преодоления главных трудностей и комплект согласованных мер.
© TimesNet.ru
