Бизнес и/или свобода: десять тысяч заповедей лидера
Десять тысяч заповедей фаворита
Создатель книги, Ольга Лукина – коуч-тренинг и консультант-директор Университета Интегративной Психотерапии и Коучинга. Лицензированный, практикующий доктор — психоаналитик и психотерапевт, кандидат медицинских наук, сертифицированный Европейской Ассоциацией Психотерапии (ЕАР), член Опытной Психотерапевтической Лиги.
Вот уже пара лет успешные предприниматели обращаются к ней за помощью психолога. Практический опыт Ольги Александровны стал базой книги «Бизнес и/либо свобода».
Книга складывается из историй, поведанных от первого лица, что разрешат заметить и осознать глубинные процессы, определяющие бизнес и жизнь фаворитов различных типов. Посмотрите по-новому на собственные сильные и не сильный стороны.
Рациональность-вершина айсберга
В моей практике оказалось все больше людей из бизнеса. Трудясь в самых различных областях и идя самыми различными жизненными дорогами, они справлялись с кризисами и повседневными вызовами.
Но наряду с этим им обычно не получалось совладать с собственными внутренними ограничениями – они ощущали, что «застревают» в собственном развитии, и переживали это «застревание» как: собственную неэффективность. Возможно заявить, что их не устраивали они сами.
С терапевтической точки зрения такая «неэффективность» была лишь частью неприятности – видимой частью. Мои клиенты разбирали происходящие события, искали выход и частенько отмечали, что их не устраивают отношения с людьми. Это то, что они имели возможность подметить на рациональном уровне.
Как раз неприятности в отношениях являлись, согласно точки зрения моих клиентов, тормозом. Наряду с этим мои клиенты не осознавали, что отношения с ближайшим окружением являлись «экраном», на что фаворит проецировал собственные внутренние неразрешенные конфликты. Внешнее несовершенство взаимоотношений было равняется внутреннему несовершенству фаворита.
Бизнесорганизация имеется живая совокупность. И чтобы эта совокупность трудилась слаженно, была устойчивой и развивалась, нужны многие условия, одно из которых есть крайне важным: его команда и лидер должны трудиться в резонансе.
Последователи смогут не разделять ценности босса, не понимать его цели и по какимто обстоятельствам не двигаться к этим целям. При таких условиях последователи становятся тормозом для бизнеса и источником раздражения и хронического неудовлетворения для босса.
Трудясь с фаворитами, я увидела, что они, в большинстве случаев, считают себя людьми весьма рациональными и логичными. Они верят в это.
И без шуток недооценивают влияние, оказываемое на их лидерство и жизнь их же собственными чувствами, потребностями, чувствами и желаниями.
Фавориты привыкли осуществлять контроль события, людей, процессы. Они уверены в том, что осуществляют контроль себя. Но так ли это?
Все мы сотканы из рационального и иррационального.
Рациональная часть личности – это то, что мы поймём. Иррациональная часть – то, что не поймём. В последнюю смогут быть включены потребности, эмоции, жажды, верования, детские ответа, ценности и жизненные правила, каковые мы впитали в юные годы от близкого окружения и родителей.
В случае если мы поймём собственные эмоции, потребности, чувства и желания, то они являются для нас источником страсти в достижении цели, личностной силы, харизмы. Но в случае если мы их не поймём, то они живут самостоятельно и смогут войти в несоответствие с отечественными целями и сознательными решениями. В этом случае они становятся внутренними ограничениям и базой для неуверенности, напряжения, тревоги.
В случае если мы чегото не видим либо не понимаем, это не означает, что этого нет. Организация есть продолжением собственного фаворита (либо группы фаворитов) – продолжением не только рациональной части начальников, но и иррациональной кроме этого.
Эмоции фаворита (далеко не всегда осознаваемые) воздействуют на организацию и людей в целом. В организации изначально заложены не только возможности, цели и идеи ее «своих родителей», вместе с тем их внутренние конфликты.
Мой клиент Сергей, ощущая в себе силы и интерес, в определенный момент решил в основном сфокусироваться на стратегии развития нового направления в бизнесе.
Чтобы разгрузить себя от рутинной работы, Сергей решил переложить часть обязанностей на директора по продажам, в котором видел потенциального последователя и опору. На первый взгляд это было обоснованное, рациональное ответ. Принимая его, мой клиент, по собственным ощущениям, учел все свои: потребности и факторы, и возможности директора по продажам (выросшего «под крылом» Сергея фактически с нуля).
Но нежданно мой клиент столкнулся с пассивностью подчиненного, доходящей, иногда, до полного саботирования рабочих обязанностей.
В следствии отечественной работы стало известно, что, учтя все рациональные факторы, Сергей покинул за скобками собственную иррациональную часть, которая привыкла осуществлять контроль, опекать и отвечать за людей из собственного ближайшего окружения. Из данной собственной части он давал директору по продажам прошлые сигналы: не делай посвоему, делай как я.
Сергей запланировал большое количество верных вещей, например, на переходный период был составлен график еженедельных заседаний чтобы сверяться с ассистентом в стратегиях и задачах. Но, уйдя с головой в текущие дела, Сергей… забыл о новшестве: заседания не проводились. Задним числом мой клиент растолковывал это сильной занятостью.
Так, он игнорировал необходимость передачи собственной компетенции, ответственности и опыта, игнорировал осуществление регулярного контроля за процессом.
Сергей видел, что трансформации нужны, и осознавал, как как раз необходимо их проводить. Но одного понимания выяснилось не хватает. Как и многие начальники, Сергей игнорировал собственную часть вклада в трансформации.
Он «по привычке» раздавал директору по продажам задания, перегружал самыми различными текущими задачами, вечно вторгался в рабочий процесс. И почемуто ожидал наряду с этим от подчиненного креативности, увеличения самостоятельности, активности и усиления мотивации в поиске новых клиентов. Но ожидаемое не происходило, потому, что и не имело возможности случиться.
Сергей не давал директору по продажам пробовать собственные силы, забирал у него возможность творчества, возможность испытать глубинное удовлетворение от реализации собственных ответов.
За семь лет тот вправду многому обучился у босса и готовься к ответственности и самостоятельной работе за нее. Озвученную боссом идею он первоначально воспринял как челлендж. Почувствовал доверие со стороны Сергея, испытал воодушевление от возможности собственного развития.
Но в действительности все складывалось совсем подругому. Сергей желал и декларировал одно, но делал второе. Директор по продажам почувствовал себя одураченным. И не осознавая глубинных
обстоятельств собственного раздражения (которое время от времени он не имел возможности скрыть), начал саботировать собственную работу, связанную с новыми задачами.
недовольство Сергея и Внутреннее напряжение увеличивались. Время от времени он просто взрывался и начинал кричать. Иррациональные послания босса «включили» в этом случае иррациональное защитное поведение его последователя.
В психологической жизни человека трудится непреложный закон: в случае если отечественное рациональное и иррациональное послания разнонаправлены, то отечественное окружение будет реагировать в первую очередь на иррациональное послание. Это относится взаимоотношений в партнерстве, семье, организации. Это относится всей жизни.
Иными словами, жизнь самого фаворита и жизнь его организации протекают в один момент на двух уровнях. Наряду с этим рациональный уровень есть только «вершиной айсберга».
Следовательно, проводить консультирование фаворита в вопросах его эффективности лишь на рациональном уровне совсем не хватает.
На рациональном уровне он и без того знает о себе и о собственном бизнесе больше, чем ктолибо второй. Развиваясь, он может приобретать новую данные из книг, бизнессеминаров, из общения с
сотрудниками и бизнесконсультантами. Но какой бы полезной и актуальной эта информация ни была, обычно она не может быть им использована, по причине того, что блокируется его иррациональной частью.
И вот тутто именно трудятся инструментарий и подходы аналитической терапии, которая позволяет пролить свет на мотивы поведения человека, на обстоятельства принимаемых им ответов, испытываемого им дискомфорта, переживаемых эмоций и чувств. И начать руководить ими.
Человек приобретает возможность стать целостным, обратить в собственную пользу силу, которая не трудилась на него раньше. Не трудилась, по причине того, что была связана и скрыта в его иррациональном. В то время, когда фаворит ищет собственную эффективность, он в первую очередь ищет собственную целостность.
© Ольга Лукина, TimesNet.ru
