5 Мифов, мешающих эффективному делегированию
Препятствия к действенному делегированию
«управление и Делегирование» – новая книга Брайана Трейси, в которой он делится с читателями несложными, но действенными правилами делегирования. Они не только повысят эффективность работы персонала, но и разрешат отыскать время для собственного опытного роста.
Начальники довольно часто воздерживаются от делегирования из-за нескольких мифов об управлении (См. «Делегирование полномочий: 7 методы и страхов руководителя их устранения»). Они смогут соответствовать действительности либо не иметь оснований, но в любом случае являются психотерапевтические блоки конкретного начальника.
О некоторых из этих мифов, либо блоков, вы, быть может, понимаете, а о некоторых не подозреваете. Любой раз, в то время, когда вы видите человека, не талантливого передать полномочия, обстоятельство, вероятнее, мифологическая.
На делегирование нет времени
Время от времени люди бывают так завалены обязанностями и работой, что думается, словно бы им некогда сесть и растолковать сущность происходящего кому-то еще. Единственное, чего они желают, – совладать с работой как возможно стремительнее.
В некоторых случаях они смогут передавать часть функций кому-то второму, но наряду с этим не удосуживаются израсходовать время, дабы ввести этого человека в курс дела, растолковав, что именно и для чего нужно выполнить.
Они, в большинстве случаев, говорят что-то наподобие: «Сделай это и это к такому-то времени». И вычисляют подобное распоряжение делегированием. Они ошибаются.
Это отказ от обязанностей.
Быть может, вы слышали выражение: «Ни при каких обстоятельствах не достаточно времени, дабы сделать все верно, но постоянно находится время, дабы переделать». В компаниях либо отделах, где управление не на высоте, постоянно находится время на исправление неточностей, появившихся прежде всего из-за неправильного делегирования полномочий.
В действительности времени для действенного делегирования достаточно неизменно. Прямо на данный момент прекратите сказать, что у вас нет времени, дабы четко сформулировать задачу. Не забывайте: израсходовать время на верное делегирование – самый действенный метод распорядиться своим рабочим временем и взять более качественные результаты.
Сотрудники не хватает компетентны
Обычно начальники склонны недооценивать способности собственных подчиненных. Но единственный метод определить подлинный потенциал сотрудников – поручить им выполнить задачу, превосходящую все то, что они делали раньше, предоставив достаточное пространство для маневра, разрешив допускать неточности и делать выводы.
Ваши сотрудники поразят вас. Как будто бы по волшебству у участников вашей команды обнаружатся компетенции и такие таланты, о которых вы и не подозреваете. В то время, когда вы начнете полнее задействовать их способности, не только они будут получать бoльшую отдачу от собственной работы, но и у вас как начальника окажется значительно больше, что положительно скажется на вашей карьере.
В случае если желаешь, дабы что-то было сделано прекрасно, сделай сам
Эта неточность, доведенная до логического предела, гарантирует полный провал управленческой стратегии. Если вы честно уверенны, что всё должны делать сами, и наряду с этим желаете, дабы все было готово в срок и на приемлемом уровне, в итоге у вас окажется все больше работы и меньше времени. Данный миф заставляет вас топтаться на месте, вынуждая всегда выполнять текущие повседневные задачи вместо того, дабы действенно руководить.
Неспособность сделать ход от исполнения работы к управлению – главная причина, по которой люди не становятся начальниками. Ваш естественный порыв – возвратиться в собственную территорию комфорта и начать делать что-то вместо того, дабы делегировать полномочия. Неизменно напоминайте себе: ваша работа – руководить, а не делать самостоятельно.
Если вы что-то поручаете вторым, люди думают, словно бы вы «не в теме»
Частенько начальники эгоистичны. Их самооценка привязана к работе. Они желают, дабы про них думали: они всегда контролируют обстановку и постоянно знают, что происходит.
Потому и отказываются от делегирования.
На практике же все получается с точностью до напротив. Вы не имеете возможность знать, что происходит везде в любую секунду времени. И.в этом нет необходимости.
У вас неизменно имеется люди, каковые это знают и смогут скоро ввести вас в курс дела.
Если вы эксперт в каком-то деле, то должны заниматься им сами
У большинства уходят годы и месяцы на развитие навыков, благодаря которым они двигаются вперед, приобретают увеличение по работе и становятся начальниками. Ловушка в том, что качественное исполнение данного конкретного вида работы формирует территорию комфорта, в которую вы всегда стремитесь возвратиться, дабы заниматься привычным делом.
В этом случае правило достаточно простое. Вы должны передать вторым все, в чем достигли мастерства и что имеете возможность легко выполнить, и двигаться дальше к чему-то новому. Работа над какой-то задачей побудила вас двигаться
вперед. Но сейчас этому стоит научить кого-то другого. Вы не должны заниматься несложными и рутинными делами, каковые может сделать кто-то второй.
Используйте «правило 70%». В случае если второй может выполнить задачу на 70% так же удачно, как вы, передайте ее этому сотруднику. Высвободите себе время, дабы заняться тем немногим, что способны сделать лишь вы.
По собственной природе человек склонен привыкать к исполнению работы, доставляющей наслаждение. Благодаря ей он добился того, что имеет сейчас, и он никак не имеет возможности отойти от нее. Но вместо этого необходимо передать исполнение дел, с которыми вы справляетесь с легкостью, дабы у вас была возможность взяться за задачи, требующие бoльших интеллектуальных упрочнений, способностей и новых навыков.
© TimesNet.ru
