Уроки бизнеса от легендарных ceo и нового поколения бизнес-звезд
Уроки Билла Гейтса, Энди Гроува и Стива Джобса
Специалисты в сфере бизнеса Дэвид Йоффи и Майкл Кусумано преподают стратегию, основы и инновации предпринимательства в Гарварде и в Массачусетском техническом университете. Практически 30 лет они с близкого расстояния замечали известных их компании и лидеров. Их книга «Мастерство стратегии» легко и доступно говорит о том, как Гейтс, Гроув и Джобс стали великими стратегами.
Страно, но все трое были весьма похожи в главном: их подход к стратегии и к ее реализации сближает их между собой – но быстро отличает от прежних соперников.
5 правил, каковые они постоянно помнили
- Наблюдай вперед, вычисляй обратно. Трое фаворитов определяли, какой желали бы видеть собственную компанию в будущем, и в обратном порядке высчитывали шаги, каковые в том направлении приведут.
- Играйся по-большому, но не ставь на кон компанию. Все трое делали фантастически большие ставки, но очень редко подвергали ненужному риску денежное благополучие собственных компаний.
- Создавай не просто продукт, а экосистему и среду. Фавориты в сфере высоких разработок должны создавать отраслевые платформы. Тогда другие компании смогут поставлять услуги и дополнительные продукты, каковые еще повысят сокровище всей платформы.
- Применяй силу и преимущество – опыт сумо и дзюдо. Гейтс, Гроув и Джобс довольно часто превращали силу соперника в слабость и давили соперников всем весом (в то время, когда накопили достаточный вес).
- Отыщи строй и прочную опору всю конструкцию на ней. Узкое чутье Гейтса, металлическая дисциплина Гроува, страсть к дизайну у Джобса – все три фаворита применяли собственные сильные стороны как фундамент для бизнеса, стараясь наряду с этим сгладить собственные слабости.
Как становятся великими стратегами?
За счет чего кое-какие предприниматели и управленцы выделяются на фоне всех остальных? В данной книге мы стремились ответить на подобные вопросы и порекомендовать читателю наиболее приёмы и успешные методы. Обширный опыт наблюдения за Биллом Гейтсом, Стивом Джобсом и Энди Гроувом разрешил нам сформулировать правила и правила, которыми они руководствовались, руководя собственными компаниями.
Мы попытались кроме этого изложить их самые важные просчеты. Эти уроки – как хорошие, так и отрицательные – будут очень нужны для работы в динамичных отраслях «платформенного» типа. Но они применимы не только в мире высоких разработок.
Опыт Гейтса, Джобса и Гроува окажет помощь любому начинающему менеджеру развить в себе навыки эффективного управления и стратегического мышления.
В случае если эта задача покажется вам чересчур сложной, вспомните, что отечественные храбрецы не всегда были теми «титанами отрасли», каковые вдохновили нас на книгу. Да, от рождения они владели очень редкой целеустремлённостью и острым умом. Но вот мастерству управления они обучились со временем, в ходе работы.
Постоянные упрочнения, поиски, пробы и неточности сделали их выдающимися стратегами и помогли выстроить собственные компании так, дабы стратегия самый действенно претворялась в судьбу.
Нам хотелось обозначить главные вехи этого пути.
Новое поколение
Опыт Гейтса, Джобса и Гроува послужил уроком и примером для первого поколения «звезд бизнеса» в сфере высоких разработок. Другие известный топ-менеджеры, причем не только в компьютерной отрасли, создали очень успешные фирмы, забрав за пример те же самые модели бизнеса. Что еще серьёзнее, сейчас мы видим на сцене новое поколение звезд, таких как Ларри Пейдж, управляющий Google, создатель Facebook Марк Цукерберг, глава корпорации Amazon Джефф Безос, и Пони Ма Хуатэн, управляющий Tencent.
Разбирая их деятельность, мы находим отчетливые параллели между их подходом к руководству и стратегии и фирменным стилем Гейтса, Джобса и Гроува. Это сходство подтверждает: пять выделенных нами правил самый действенны для стратегического планирования, выполнения, и предпринимательства Сейчас.
Ларри Пейдж: наблюдай вперед, делай большие ставки, создавай платформы
СЕО корпорации Гугл Ларри Пейдж, как и Энди Гроув, начинал в отвлечённой среде. Но на волне интернет-бума он ушел из аспирантуры в Стэнфордском университете и в 1998 г. основал Гугл на несколько с Сергеем Брином. Сначала Пейдж и Брин были сосредоточены на будущем и ставили перед собой очень амбициозные задачи.
На первых порах цель формулировалась, ни большое количество ни мало, так: корпорация Гугл обязана организовать все мировое информационное пространство и для начала предложить оптимальную поисковую совокупность. В то время, когда же стало ясно, что основной вычислительной разработкой ближайших лет будет «облако», задача модифицировалась: Гугл будет универсальным провайдером интернет-продуктов и одолжений, а нужную денежную базу даст реклама.
Дабы воплотить задуманное, команда Гугл готова была делать большие ставки и выстраивать широкие платформы для поиска и других интернет-одолжений. Официальное обращение основателей Гугл к сотрудникам от 2004 г. гласило: «Мы готовы ставить на новые возможности. Мы не начнём отказываться от рискованных, но прибыльных проектов лишь вследствие того что они не приносят немедленных барышов».
И корпорация в действительности без всяких отлагательств предприняла храбрые шаги по формированию новых мощностей.
В начале 2000-х Гугл начала скупать оптоволоконные сети, поднимать собственные серверы и инвестировать большие суммы в создание огромных дата-центров – все в расчете на потребности и будущий рост новой инфраструктуры. Совершенно верно так же, в то время, когда ключевую роль в жизни пользователей всемирной сети стали играть видеоресурсы, Гугл израсходовала 1,6 миллиардов долларов на поддержку YouTube и упрямо цеплялась за данный проект, не обращая внимания на его убыточность.
Но наибольший выигрыш того периода корпорации, пожалуй, принесла одна из маленьких ставок. В 2005 г. она израсходовала 50 миллионов долларов и приобрела маленькую компанию и созданную ею ОС для сотовых телефонов называющиеся Android. Пейдж, Брин, и Эрик Шмидт, что тогда выполнял обязанности СЕО, решили выложить Android в открытый доступ и раздавать ее безвозмездно.
Их целью было создать замечательную платформу мобильных устройств и приобретать доход от рекламы на планшетах и смартфонах.
Стратегия скоро оправдала себя. В 2014 г. часть Android на рынке составила 80% – в пять раза больше, чем у iOS Apple. Рыночная капитализация Гугл практически достигла 400 миллиардов долларов.
Марк Цукерберг: лучшие традиции платформ
Путь Марка Цукерберга страно похож на путь Билла Гейтса. Это подмечал кроме того и сам Гейтс: «Мы оба ушли из Гарварда, у нас обоих предельно четкое представление о том, как должно трудиться ПО.Действительно, я больше обожаю писать код, но это не верно уж принципиально важно». Гейтс имел возможность бы добавить, что они оба стали миллиардерами к 30 годам, создав отраслевые платформы с неограниченной возможностью роста.
Цукерберг запустил Facebook в 2004 г. – как социальную сеть для студентов Гарварда.
После этого она охватила еще пара колледжей и университетов; позже подключились старшие школьники, и наконец сеть стала общедоступной. Самая ответственная веха была пройдена в 2007 г., в то время, когда Цукерберг объявил Facebook-платформу. Это комплект инструментов, что разрешает сторонним разработчикам писать приложения с применением данных Facebook – к примеру, онлайн-игры, площадки для публикации фотографий и т. п. Замыслы Цукерберга сначала были очень амбициозны.
В одном интервью он заявил: «Мы желаем, дабы сеть Facebook стала чем-то наподобие ОС, дабы тут возможно было запускать полноценные приложения».
Данный движение перевоплотил Facebook из скромного нишевого продукта в глобальную франшизу со быстро растущей целой экосистемой и клиентской базой партнеров, рекламодателей, разработчиков ПО. Ориентация на платформу отличала Facebook от старших соперников – сетей MySpace и Friendster. На момент запуска Facebook-платформы количество пользователей MySpace превышало подписку Facebook в четыре раза: 100 млн и 25 млн человек соответственно.
За два года сеть Facebook стала абсолютным фаворитом – в 2014 г., в то время, когда число пользователей MySpace составляло 50 направляться, у Facebook уже было 1,3 млрд подписчиков. Каждый день на аккаунтах Facebook устанавливалось до 20 млн приложений, и около 7 млн сайтов и приложений интегрировалось в структуру платформы.
Для расширения платформы Цукерберг довольно часто шел на храбрые, но иногда через чур затратные меры. К примеру, в 2012 г. он израсходовал миллиард долларов на приобретение платформы Instagram, у которой тогда было 30 млн пользователей и фактически не имелось дохода (33 американского доллара с каждого пользователя).
В октябре 2014 г. он приобрел мессенджер для смартфонов WhatsApp – вместе с 600 млн пользователей и скромной выручкой (около 20 миллионов долларов) – по баснословной цене: 22 миллиардов долларов в финансовом эквиваленте и в акциях (37 долларов на пользователя). В тот же год он купил Oculus – маленькую компанию, занимавшуюся разработками виртуальной реальности, за 2 миллиардов долларов в финансовом эквиваленте и в акциях. Не обращая внимания на громадные затраты, Facebook остается одной из самых дорогих компаний в мире: к концу 2014 г. ее цена достигала 200 миллиардов долларов.
Джефф Безос: необычайное внимание к подробностям, платформам и пользователям
В случае если Цукерберг очевидно идет по стопам Билла Гейтса, то Джефф Безос во многом напоминает Стива Джобса. Для него очень принципиально важно удобство пользователей; он способен выводить на рынок одну новинку за второй, включая Kindle и Amazon Web. К тому же он обожает побеждать над соперниками.
Безос показал редкостную прозорливость, основав в 1994 г. Amazon и раньше многих собственных ровесников поняв потенциал интернет-разработок. Ему, как и Джобсу в 80-е гг., доводилось играть на грани фола.
В первые годы работы он нес громадные денежные утраты а также пара раз ставил под удар всю корпорацию. Да и в 2014 г. она несла операционные убытки, потому, что Безос положил огромные средства в новые и развитие проекты.
Но склад мышления Безоса отличается от Джобса. Его стратегия изначально строилась на том, дабы сделать Amazon платформой, а не просто онлайн-магазином. Исходя из этого Amazon предоставляет площадку для продаж собственным соперникам а также берет на себя исполнение заказов и доставку.
Помимо этого, сервис Amazon Web также превратился в платформу, где аккумулируются интернет-приложения. По мере того как росло влияние платформы Amazon, Безос начал применять вес компании, дабы выдавить с рынка соперников, в особенности издательства, каковые бессильны были помешать ему сбивать цены. Он кроме этого использовал бессердечную ценовую политику, подкрепленную готовностью к утратам, дабы расправиться с другими соперниками – к примеру, онлайн-обувным магазином Zappos.com.
В то время, когда верхние и нижние ценовые границы практически слились, у большинства соперников просто не осталось выбора: было нужно соглашаться и реализовывать бизнес Amazon на условиях Безоса.
Воплощая собственную стратегию в судьбу, Безос применял выборочное внимание к подробностям как один из основных управленческих приемов. Неудивительно, что наиболее значимый рычаг он видел в ценообразовании. В 2007 г. он пояснял: «Я должен быть уверен, что мы конкурентоспособны и снабжаем отечественным клиентам лучшее предложение.
качество и Цена: вот за чем я замечаю самым пристальным образом, что отслеживаю на всех уровнях, сверху донизу». Как и Джобс, Безос уделял внимание всему, так или иначе выходящему на пользователя. Его бывший сотрудник вспоминает: «Основная сила, она же слабость, Джеффа – в том, что он готов подхватить все новое в сети, принять любое изменение – пускай кроме того шаблон на сайте».
Один из инженеров Amazon выразился еще более цветисто: «Если сравнивать с Безосом любой занудный глава – легко обдолбанный хиппи!» Разумеется, таковой подход оправдывает себя: в первые годы существования Amazon многие аналитики гадали, выживет ли компания по большому счету, но к концу 2014 г. она стала одной из самых грозных сил в мире розничной торговли, а ее рыночная капитализация достигла 150 миллиардов долларов.
Пони Ма: сетевой эффект и множественные платформы
Все фавориты, о которых мы говорили до сих пор, – американские граждане, и их корпорации кроме этого базируются в Соединенных Штатах. Но мастерство стратега не знает границ. Предприниматели всей земли удачно выстраивали бизнес, опираясь на однообразные правила. хороший пример тому – Пони Ма Хуатэн.
Он изучал кибернетику в университете г. Шэньчжэнь и трудился в сфере интернет-пейджинга и телекоммуникаций, а после этого, в 1998 г., основал Tencent – наибольшую интернет-компанию в Китае.
Он и четверо его сотрудников-сооснователей «заглядывали в будущее», изучая интернет-сервисы экономически более развитых государств, и на их базе в 1999 г. создали мессенджер QQ. Он был весьма близок к ICQ – разработке израильских программистов, в 1998 г. купленной холдингом AOL. В Китае QQ получил огромную популярность.
Ма воспользовался этим успехом, дабы продвинуться на смежные рынки, отслеживая новинки, каковые воображали компании наподобие AOL и Яху, и адаптируя их под запросы китайского потребителя. При помощи зарубежного доходов и венчурного капитала от IPO 2004 г. в Гонконге компания Tencent вложилась в развитие множественных взаимосвязанных веб-платформ с однотипным интерфейсом. Платформы должны трудиться по принципу freemium – главные услуги предоставляются безвозмездно, но за расширенный пакет необходимо платить.
Среди предлагаемых опций – микроблоги, онлайн-игры, соцсети, аватары, кошельки и электронные платежи. Сравнительно не так давно к этому перечню добавилась платформа для сотовых телефонов WeChat – расширенная версия QQ, дешёвая и в Китае, и за пределами страны. В свое время Intel заполнила все пробелы в линейках продукции, дабы не пропустить соперников.
Tencent придерживается схожей стратегии, исходя из этого соперникам компании очень тяжело найти брешь в обороне. Помимо этого, решения Ма демонстрируют стратегии платформ и глубокое понимание технологии. Tencent генерирует замечательный сетевой эффект, предлагая взаимодополняющие услуги на единой клиентской базе.
Компания создала широкую экосистему, которая неспешно выходит за пределы Китая, предлагая пользователям все: от игр до цифрового онлайн магазинов и-контента с доставкой товара на дом. Компания уже приспособила собственный пакет одолжений и для мобильных устройств, как средство связи играющих в Китае более большую роль, чем, скажем, в Соединенных Штатах.
Диверсификация бизнеса обеспечила Tencent очень широкую базу выручки. Реклама дает всего 10% от общего притока средств (а не 80 либо 90%, как при Гугл и Яху). Основной же количество доходов приходится на платные услуги для ПК и мобильных устройств, включая прочие приложения и игры «со стороны».
В 2014 г. у продукции Tencent насчитывалось около 800 млн пользователей, а рыночная капитализация компании превышала 150 миллиардов долларов. Успех компании сделал Пони Ма – главного ее акционера – одним из богатейших предпринимателей Китая.
Исключения из правил
При самом беглом взоре на звезд из нового поколения СЕО делается заметно, как много у них неспециализированного с Гейтсом, Джобсом и Гроувом. Тяжело сообщить, сознательно они изучали опыт предшественников из Микрософт, Intel и Apple, либо просто учли их уроки, либо самостоятельно дошли до тех же правил и выработали подобные способы. Но все они, думается, используют в работе пять правил, каковые мы выделяем.
В случае если отечественный анализ верен, это сулит громадной успех их компаниям.
Но ни им, ни вторым менеджерам не следует идти за Гейтсом, Джобсом и Гроувом след в след. Всем троим были свойственны и человеческие, и лидерские недочёты, что мы попытались продемонстрировать в книге. Как мы не забываем, сами фавориты признавали собственный несовершенство и искали партнеров, каковые имели возможность прикрыть уязвимые места.
Но кроме того данной сознательности выяснилось не хватает, дабы предугадать, какой тип фаворита пригодится их компаниям в будущем – в то время, когда сами они уйдут с поста.
Потому два последних урока, каковые возможно забрать у отечественных великих стратегов, выглядят скорее как предостережение: индивидуальные таланты дают громадную силу, но смогут и ограничивать, а партнеры, каковые замечательно дополняют тебя в бизнесе, не всегда могут с равным успехом тебя заменить.
Не забудь поднять якорь
У Гейтса, Гроува и Джобса были четко выраженная индивидуальные таланты, интересы а также страсти: к программированию – у Гейтса, к дисциплине – у Гроува, к дизайну – у Джобса. Эти таланты не просто послужили на благо их компаний, но в каждом случае организовали особенную корпоративную культуру, со своей стратегией и со своим принципом управления. Во времена экономической нестабильности личная сила и одаренность начальника смогут послужить надежным якорем.
Но нельзя забывать, что якорь не дает кораблю двигаться. В случае если начинается прилив, а судно все еще стоит на якоре, его может захлестнуть волной, да и на абордаж его забрать несложнее несложного.
Что-то подобное – в переносном смысле, само собой разумеется, – случилось со всеми тремя компаниями. Рецепт прошлого успеха не всегда годится для будущего. рынок и Технология изменяются. Приходят новые соперники.
То, что раньше было прочным стержнем, организующим началом, может практически пригвоздить тебя к месту. К примеру, Микрософт в 2014 г. все еще цеплялась за бизнес-модель, которая вывела ее на вершину, – реализовывала ПО для DOS и Windows с прямой и обратной совместимостью. Гейтс уже в 90-х гг. сознавал: нужно вкладываться в вычислительные технологии и новые устройства, адаптированные под интернет.
Но и он сам, и его помощники медлили, не хотя расставаться с привычным и поразительно прибыльным товаром: ПО. Да и Гроув с командой нехотя оторвались от «работы № 1»: продажи чипов серии х86 для ПК и серверов. А Джобс и его преемники в Apple не сумели до конца преодолеть зависимость от маленького ассортимента «хитовых» товаров, каковые компания не отпускала от себя.
В следствии Apple сдает все значительную часть соперникам на рынке планшетов и смартфонов – Гугл и их партнерам в экосистеме Android.
В каком-то смысле как раз прошлые удачи сыграли с тремя компаниями злую шутку. Какой продукт имела возможность бы создать Микрософт, дабы побить собственную баснословную (кроме того сейчас) выручку от Windows и Office? Никакой! Но дни, в то время, когда пакеты ПО приносили рекордную прибыль, очевидно сочтены.
Они не так долго осталось ждать закончатся кроме того для Микрософт.
на данный момент компания неспешно расширяет ассортимент, но ее нынешнему управлению еще лишь предстоит обучиться получать в условиях, в то время, когда ПО дешевеет (либо вовсе раздается безвозмездно, предоставляется как услуга) и по большому счету эволюционирует под действием облачных разработок.
А какое изделие на базе полупроводников принесло бы громадную прибыль, чем процессор Intel х86? Неизвестно! Но рост главного бизнеса Intel – комплектующих для ПК – также ограничен. Бум на рынке смартфонов, планшетов, всевозможных интернет-гаджетов привёл к массовому спросу на ЦПУ для бытовой электроники.
Не так долго осталось ждать процессоры будут встроены практически в любую домашнюю технику. Новое управление Intel очень напористо прорывается в эти сегменты рынка, но и им предстоит многому обучиться.
К примеру, как соперничать с новыми соперниками – такими как английский холдинг ARM, что создаёт большая часть недорогих маломощных процессоров для смартфонов и других программируемых устройств.
А какой смартфон либо планшет принес бы больше выручки, чем классический iPhone либо iPad? Никакой! Но , пока Apple держит наибольшую планку цен на новые версии, ее часть на рынке остается низка.
Тем временем продавцы устройств на базе Android – от корейского Samsung до китайского Xiaomi – только усиливаются , а выручка Гугл от рекламы всегда растёт.
Такие продукты, как iWatch, смогут послужить новым стимулом к формированию Apple, но пока незаметно, дабы компания рвалась открыть новую платформу для большинства пользователей смартфонов, каковые применяют ПО от Гугл.
И дело кроме того не в низкой потенциальной выручке; Микрософт, Intel и Apple не смогли удачно вписаться в новые бизнес-модели по причине того, что они противоречат самой идентичности трех компаний. Пол Маритц согласится: «Мы в Микрософт видели, что появляются новые мобильные устройства. Мы не были слепы.
Но нам постоянно казалось: отечественная роль – трудиться во славу ПК». Именно это убеждение вынудило Микрософт приспособить одну и ту же ОС – Windows 8 – для ПК, планшетов и смартфонов. Маритц растолковывает:
Мы же сами не потребители. И в итоге нами движут совсем другие мысли. Мы программисты, нам весьма интересно системное ПО, архитектура, вся начинка компьютера. В действительности интерфейс нам не так уж и серьёзен, что бы мы ни заявляли.
Это все – не про нас… Возможно, мы, технари, зашли чересчур на большом растоянии, постарались впихнуть через чур много в такую штуку, которую еще не было возможности нормально сделать в то время.
Вот и получается – создаёшь вещи, каковые или не отлично трудятся, или через чур много стоят. Или и то и другое сходу.
Подобно, узкая специализация Intel – процессоры для ПК на базе Windows – помешала компании своевременно перейти к новым территориям роста. Как заметил Лес Вадаш, «ответ Гроува сузить отечественный профиль до маленького сегмента в сфере ПК обернулось тем, что компания довольно часто отставала от технологического прогресса в смежных областях, каковые были ей весьма необходимы». Гроув ставил вопрос о диверсификации на корпоративных собраниях и много говорил об этом за стенками компании, но уделял покорению новых рынков значительно меньше времени, сил, внимания и, самое основное, – ресурсов.
Сейчас, каковые Гроув совершил на должности СЕО, Дэвид Йоффи много раз разговаривал с ним об этом нежелании лишний раз идти на риск. Дэвид находился на собраниях, где Гроув одно за вторым отклонял предложения по решительному прорыву на рынок коммуникаций. Франк Гилл, что управлял этим сектором, горячо настаивал: Intel нужно заниматься сетью, пока Сisco не захватила целый интернет.
Гилл был уверен: сетевые коммуникации замечательно дополнят главную линию Intel. Весьма не так долго осталось ждать все ПК будут объединены в сеть. Но Гроув не желал рассредоточивать ресурсы. Гилл припоминает: «Мы занимались совокупностями себе в убыток.
Я желал свернуть данный сектор и вместо него наладить выпуск сетевого оборудования.
Для этого необходимо было закупить новые разработки, нанять новых сотрудников, вложиться в маркетинг, закрепиться на рынке».
Согласно точки зрения Гилла, Intel упускала красивую возможность. Но Гроув «не готов был на затраты и крупные приобретения, каковые обеспечили бы нам хороший старт на новом рынке. Он предпочитал, дабы мы росли сами по себе, как дерево.
Если он и брал, то по мелочи. В итоге он с головой ушел в раскрутку бренда и производство чипов Intel Inside». Карл Эверетт, поменявший Гилла в отделе продаж, подтверждает: Гроува было очень тяжело развернуть в новом направлении. «Не то дабы он совсем не сдвигался, но его так сложно было убедить, что многие сдавались и оставляли попытки – кроме того в то время, когда знали, что правы.
В случае если взглянуть со стороны на Intel примера 2013 г., в том месте ровно та же модель, что была в 90-е.
И вот эта негибкость – дело рук Гроува».
Джобс, наоборот, очень удачно вывел Apple на новые рынки, создав принципиально новые продукты. Его дар – а возможно, и самый большой его недочёт – пребывал в том, что он ни при каких обстоятельствах не оглядывался на прошлое. Добившись успеха, он начинал скучать в этот самый момент же направлял все силы и энергию на поиск новых блестящих возможностей.
Парадокс, но этот дар новатора не разрешил ему осознать все экосистем и преимущества платформ. Прямо у него на глазах Микрософт и Intel вытеснили Macintosh, при всем его красивом дизайне, в маленькую нишу компьютерного рынка. Но он не торопился выстраивать более открытые платформы – что не дало бы Гугл и Android сходным образом потеснить iPhone и iPad.
Само собой разумеется, история еще не закончилась. В активе Apple – прекрасный бренд, большая экосистема и верная клиентура провайдеров и разработчиков. Компания может побороться за собственный будущее.
Прошлая, проверенная стратегия принесла очень впечатляющие плоды и в последнее десятилетие. Но в случае если преемники Джобса не сумеют отыскать более продуктивный баланс между стратегией продукта и стратегией платформы, борьба со стороны Android может на долгое время омрачить будущее компании.
Представьте, какие конкретно возможности нас ожидают, в случае если Apple создаст iWatch либо Apple Pay под все смартфоны, а не только под iPhone!
Дополнять – не означает заменять
Итак, перед нами финальный вопрос – как подготовить организацию к переходу в другие руки? Гейтс, Гроув и Джобс шепетильно подбирали себе партнеров, чей склад характера, способности и навыки дополняли бы их личные. Любой из трех СЕО кроме того назначил себе преемника из этих партнеров.
Но, думается, ни один из них не сумел своевременно понять то, что думается очевидным по прошествии времени: дополнять – не означает заменять.
И Гейтс, и Гроув, и Джобс делали ставку в первую очередь на преданность. Похоже, при выборе преемника они забыли о твёрдой беспристрастности и логике, с которыми доходили к выбору партнёров и стратегий.
Это последнее наблюдение стоит держать в уме любому большому фавориту – да и совету директоров также. Стив Балмер, к примеру, был совершенным напарником Гейтса. Он занимался клиентами и сотрудниками, в то время как Гейтс имел возможность сосредоточиться на стратегии и технологии.
Крейг Барретт был правой рукой Энди Гроува; он взял на себя операции и производство, а Гроуву остались стратегия, продажи и маркетинг.
Тим Кук замечательно дополнял Стива Джобса; он беспокоился о поставках, продажах и операциях, а у Джобса была, так, возможность заниматься их продвижением и разработками.
Без Балмера, Барретта и Кука не было бы величайших побед Гейтса, Гроува и Джобса. Но вот как преемники трех СЕО они были не на высоте. Гейтс, Гроув и Джобс заботились о естественном развитии собственных компаний и планировали инновации так, дабы те подталкивали рост мощностей.
Балмер и Барретт отчаянно пробовали придать личный стиль компаниям, каковые унаследовали, – значительно чаще методом дорогостоящих, но малоэффективных приобретений. Чуть вступив в должность, Барретт израсходовал 12 миллиардов долларов на интернет-компании, не давшие никакой прибыли. Стив Балмер разрешил войти на приобретения более 20 млрд – 7 из них на приобретение Nokia в тщетной попытке реанимировать смартфоны на базе Windows.
А также Тим Кук постарался вывести Apple на новый путь, совершив самую дорогую приобретение в истории компании: в 2014 г. он за 3 миллиардов долларов купил производителя наушников и гарнитур Beats.
Быть может, равноценной замены фавориту для того чтобы масштаба, как любой из трех отечественных храбрецов, просто не отыскать. Но так как Гейтсу, Гроуву и Джобсу вовсе не обязательно было назначать на собственный место верных «лейтенантов». Они имели возможность бы поискать вторых фаворитов, более родных к новому поколению разработок, потребителей, соперников.
Процесс отбора возможно было бы поставить на конкурсную базу. В любом случае при выборе преемника нельзя исходить из-за личной верности либо из прошлых заслуг. Фаворит обязан подбирать либо воспитывать преемника, что уже показал свойство обучаться новому, при необходимости идти на разрыв с традицией, продвигать товары, платформы и услуги, которых мы до тех пор пока кроме того не воображаем себе.
Стоит отыскать в памяти еще двух легендарных фаворитов – Реджинальда Джонса, СЕО General Electric в 1970-е гг., и Уолтера Ристона, СЕО Citibank в течении 1980-х. Им удалось избежать перечисленных выше ловушек. Перед выходом в отставку оба устроили настоящую «гонку претендентов» – дали целому последовательности топ-менеджеров показать лидерские свойства, подтвердить «право на трон».
По результатам гонки вместо верных людей из ближайшего окружения победили «чёрные лошадки» – Джек Уэлч и Джон Рид. Время от времени компании идут еще дальше. В 2013 г. рекомендации директоров Микрософт и Intel произвели внутренний и внешний поиск кандидатов без участия СЕО.
И в том и другом случае решение принимал как раз совет, а не действующий СЕО.
Справедливости для необходимо отметить: совету директоров очень сложно координировать процесс отбора, в то время, когда речь заходит о отыскивании замены для того, что стало легендой. эпохальные достижения и Мировое признание перевесить практически нереально.
Билл Гейтс, Энди Гроув и Стив Джобс были подлинными новаторами, первыми громадными «звездами» хайтек-индустрии. Нам всем имеется чему у них поучиться. Они задавали стратегические направления и выстраивали корпоративные механизмы, каковые сейчас приносят Микрософт, Intel и Apple более чем солидный доход.
Но времена изменяются; наступает момент, в то время, когда преемник сам будет вдохновенным стратегом.
Нынешним фаворитам трех компаний нужно отыскать личный путь. Им нужно будет перестроить огромные корпорации, перекроить их под себя и собственные таланты – а позже уже двигаться в неизвестность, навстречу будущему: новым разработкам, новым потребителям, новым бизнес-моделям. Придумать новые правила игры, затмить прошлых великих стратегов – вот, пожалуй, самая непростая задача, которую Гейтс, Джобс и Гроув поставили перед следующим поколением.
© Манн, Иванов и Фербер
