Практическое пособие начинающего руководителя: что отличает лидера
Рекомендации начинающему начальнику
Эта книга – сборник выводов и рассуждений, основанных на обширном опыте одного из лучших русских менеджеров, исполнительного директора «Что делать Консалт» Тимура Дергунова.
В книге «Формула менеджмента» нет теории – лишь опыт и практика российского начальника, что делится с читателями кейсами и своими идеями на темы мотивации, лидерства, управления, найма и поиска сотрудников, формирования рабочей правильного распорядка и обстановки.
Если вы предпочитаете приобретать данные из первых рук и больше цените настоящий опыт управления в отечественной стране, а не теории менеджмента из книжек, – эта книга для вас. Ниже – одна из глав книги.
Что отличает фаворита
Думаю, согласитесь, что в самом понятии лидерства много таинственного, труднообъяснимого. Однако люди, каковые данным вопросом интересуются, возможно, это делают из очень приземленных мыслей, к примеру чтобы повысить личную эффективность либо эффективность собственного подразделения либо дабы подчиненные вкладывались в ответ задач более самоотверженно.
Что отличает фаворита?
Фаворит – хороший рассказчик
Несложнее всего послушать, как человек говорит, как говорит анекдоты, какие-то собственные истории группе людей, как смотрит за реакциями слушателей, как трудится с паузами, интонациями и жестами. Это самый несложный метод выяснить фаворита.
Кроме того, казалось бы, незатейливую историю он может поведать, что именуется, с огоньком, чем в обязательном порядке увлекает слушателей. Главное слово «увлекает», эта свойство будущего начальника во многом будет оказывать влияние на вовлеченность в бизнес его работников. На таких людей стоит обращать внимание.
Действительно, желаю тут сообщить о следующем: все фавориты – хорошие рассказчики, но не все хорошие рассказчики – хорошие менеджеры. Умение увлекать словом говорит лишь о свойствах человека, а не об их системном применении либо применении.
Навык публичных выступлений
Данный навык тесно связан с публичными выступлениями. А публичные выступления в работе начальника занимают крайне важное место. Как мы с вами понимаем, фавориту в обязательном порядке необходимо иногда оказаться у трибуны в качестве оратора, дабы сотрудники его видели.
Ему не хватает на сцену и выступить с речью, в глазах собственных последователей он просто обязан смотреться и выступить лучше всех.
И это не мелочи. Не относитесь к таким подробностям легкомысленно.
Неизменно пишите текст собственного выступления на черновиках, неизменно заблаговременно репетируйте, постоянно разбирайтесь в том, как сделана анимация ваших слайдов, даже в том случае, если их рисовали не вы сами.
В другом случае сотрудники для того чтобы фаворита начнут головами крутить по сторонам и в обязательном порядке отыщут ему замену. И это не шутка.
Сравнительно не так давно мне было нужно выступать на одном большом мероприятии перед тысячей человек. Вчера вечером я съездил взглянуть сцену, кулисы, как подниматься на нее, как спускаться, сколько шагов до стоек с микрофонами, откуда светят софиты. Сообщу вам по секрету, что это выступление было у меня далеко не первым.
На протяжении же самого выступления со мной был и планшетный компьютер, с которого шло управление презентацией, и копия слайдов на бумаге, на всякий случай, внезапно беспроводная сообщение оборвется. Все это для одного – фаворит не имеет права на неточность. Его объяснения при провала никому увлекательны не будут.
Повезло тем, кто от природы имеет дар рассказчика, но таких людей, честно говоря, мало. Остальные в лучшем случае испытывают панический ужас, начиная выступать публично (См. «Как побороть ужас публичных выступлений»). Но выступлениям необходимо обучаться, это не факультативный навык начальника, не вспомогательный прием.
По этому вопросу материалов либо книг хорошего качества очень мало, кое-какие из них приведу ниже в перечне рекомендуемой менеджерам литературы. В то время, в то время, когда мне было нужно обучаться выступать на публике, мне был дешёв видеокурс Радислава Гандапаса15 «Обучаемся выступать публично», и видеоверсии моноспектаклей Евгения Гришковца16 – громадного мастера говорить ощущениями и образами. И то и другое на данный момент возможно без особенного труда отыскать и взглянуть.
Фаворит выращивает фаворитов
«Учитесь у собственных глав либо поменяйте начальника. Если он не учит, то какой суть быть его подчиненным?», – Игорь Манн, маркетолог.
Второй гранью лидерства можно считать следующую изюминку. Настоящий фаворит выращивает (просматривай: создает-запускает) вторых свободных фаворитов. Это очень важная грань и, пожалуй, самая сложная.
Ей нельзя научиться методом множества личных репетиций и занятий. Сотрудники должны расти в следствии ежедневной деятельности фаворита! Самые талантливые из них сами должны становиться фаворитами, причем речь не идет о назначении их на должности, речь заходит о формировании в сотрудниках лидерских линия.
Из-за чего эту грань считаю самой сложной, попытаюсь растолковать. Запрещено получать какое количество-нибудь значительных результатов, не делегируя собственные полномочия подчиненным сотрудникам. Уверен, что лишь через делегирование раскрываются скрытые таланты людей, лишь поручая более непростые задачи и наделяя сотрудника громадными полномочиями, возможно заметить, на что вправду способен человек.
Лишь так раскрывается его настоящий интеллектуальный потенциал. В случае если же оказывается, что человек воспользовался данными ему полномочиями (время от времени и властью) верно, он начинает быстро расти. А нужно сообщить, практически всем действующих менеджеров это не нравится, в то время, когда у них кто-то растет «бесконтрольно».
Им делается некомфортно, в то время, когда прямо под боком на глазах появляется сильный человек с горящим взором, увлекающий собственными историями десятки людей.
Во многом исходя из этого менеджеры и не торопятся делегировать собственные полномочия сотрудникам, идут на это лишь в состоянии крайней потребности. К сожалению.
А сейчас представим обстановку, в то время, когда вы полномочия частично делегируете верным людям, они ими удачно пользуются и, как уже говорилось ранее, начинают расти. Таких до тех пор пока еще мелких фаворитов появляется несколько, а двое либо трое в один момент. Любой из них, конечно же, честолюбив, силен, считает, что «кто, если не мы», идет навстречу трудностям как ледокол.
Иначе говоря двум-то ледоколам в одном порту тяжело не редкость развернуться, трем практически нереально, а вдруг учесть, что в той гавани еще и основной ледокол стоит, по большому счету неясно, как в том месте что-то может трудиться. В данной ситуации фавориту-менеджеру придется очень непросто. Вот тут, кстати, вам самое время будет еще раз отыскать в памяти про культуру уважения и взаимного доверия в вашем коллективе.
Как уже говорилось выше, организация – это не механизм. Это – организм, что может расти, развиваться и изменяться. Совершенно верно так же должны изменяться и расти люди в данной организации – вы и ваши сотрудники.
Это не право менеджера, это обязанность.
Для многих начальников, занимающих на данный момент менеджерские места, это пока не разумеется. Одновременно с этим наибольшие мировые компании это осознали уже давно и процесс выращивания людей поставили на поток. К примеру, в McKinseyCompany17, компании, занимающей одно из лидирующих мест в мировом консалтинге за последнии полвека, существует мотивации персонала и система оценки up or out («расти либо уходи»).
Сущность совокупности сводится к следующему: когда человек перестает развиваться, компания показывает ему на дверь. Таковой подход разрешает всегда пропускать через компанию новых сотрудников и отсеивать утомившихся людей, и тех, у кого низкий потенциал к росту.
В случае если же вы станете всегда вкладываться в развитие сотрудников, непременно, через месяц, год либо два, они также захотят оказывать влияние на вторых людей, к примеру через наставничество, организацию проектной работы, в итоге, они сами захотят быть начальниками.
Это будет означать, что их текущие мотивы – то, для чего они ходят на работу на данный момент, – перерастут в другие. К примеру, на данный момент главным движущим мотивом человека есть рвение реализовывать больше вторых, дабы, к примеру, заслужить высокую оценку со стороны начальников и потешить собственный самолюбие; а на следующий день мотивом может стать передача знаний и опыта вторым сотрудникам.
Обычно, действительно, также из тщеславных мыслей. Это обычный эволюционный процесс будущего менеджера и развития лидера. В случае если их в этом не поддерживать, не помогать им в этом и не развивать, то ваша ведущая позиция окажется потерянной.
Фаворит парадоксальным образом будет неизменно в первых рядах, в случае если сможет поощрять и воспитывать лидерские качества подчиненных.
Казалось бы, разумеется, что необходимо растить сотрудников. Но не известно почему это делают не все. Из-за чего? Начинает менеджер трудиться с новым сотрудником, учит его, они слушают друг друга, доверяют друг другу, уважают, не опасаются показывать эмоции, делиться мыслями. Помой-му все превосходно!
Все идет верно.
Подразделение трудится, люди собраны, научены, итог показывают, руководство достаточно.
Что еще необходимо? У менеджера при таких условиях появляется весьма сильный соблазн зафиксировать это состояние, мало расслабиться, наконец-то начать приобретать результаты и, как следствие, вознаграждение за них. А вдруг люди будут расти дальше, захотят сами управлять параллельные отделы либо группы, то нужно будет учить вторых, а это уже важные трансформации, нарушение стабильности и, как многие юные менеджеры думают, ослабление подразделения.
В то время, когда вы начнете помогать своим сотрудникам расти, они вырастут из вашего подразделения и сами станут начальниками. К вам вместо них придут юные сотрудники, и это не ослабит вас – как ни необычно, вы станете становиться лишь посильнее. Растущее влияние ваших «выпускников», авторитет распространятся и на того, кто дал им возможность взлететь.
Также, если вы трудились со собственными сотрудниками в воздухе уважения и доверия, по совести и честно по отношению друг к другу, вы для них так и останетесь Преподавателем, и за советом они будут ходить к вам, отчего вы кроме этого окажетесь в выигрыше.
Критически принципиально важно давать людям расти и крайне важно не обрывать связи с ними в будущем. Фраза типа: «Он стал моим соперником на рейтинговой доске» – это полная ерунда, к сожалению, довольно часто видящаяся.
В прошедшем сезоне мне удалось побывать на семинаре настоящего бизнес-гуру, консультанта всемирный величины, Тома Питерса18, в юные годы, кстати, сотрудника McKinseyCo. Солидную часть времени он посвятил теме необходимости развития сотрудников.
Он сказал о том, что любой начальник, любой менеджер в течение года обязан двух человек продвигать наверх. Давать им возможности, подсказывать, советовать, выполнять какие-то действия по их продвижению. За пять лет это десять человек.
И, как вычисляет Питерс, это станут самые ответственные десять ответов в бизнес-судьбы менеджера.
По причине того, что лишь это будет двигать вашу организацию и развивать лично вас.
К сожалению, частенько случается напротив. Трудится начальник, у которого растут будущие менеджеры, и говорит: «Во-первых, смогут меня подсидеть, меня выгонят и на мое место этого выскочку назначат. Во-вторых, если не подсидят, то дадут ему обычный отдел, он будет больше меня получать».
Попытки законсервировать сильных людей, искусственно сократить их рост приведут к тому, что или они станут плохими исполнителями, или легко от тебя уйдут.
Выбор у обычного менеджера неизменно небольшой. Либо двигать подчиненных и двигаться вместе с ними самому, либо окончательно остаться на одном месте, терять гениальных людей и озлобляться на всю землю. Во втором варианте он окажется легко ситом, которое пропускает броских и гениальных и оставляет в осадке посредственных и равнодушных исполнителей.
В действительности довольно часто случается, что фаворит, что растит и развивает собственных сотрудников, сам все время остается их начальником.
Они растут совместно не только как следует, но и карьерно. Они становятся начальниками отделов, и он растет в должности, продолжая наряду с этим трудиться со своей командой. Наряду с этим они команда, которая живет, трудится и взаимодействует в поле неспециализированных сокровищ, с единым понятийным аппаратом.
До тех пор пока они росли, они просматривали однообразные книжки, наблюдали одинаковые фильмы, каковые обсуждали совместно, посещали тренинги и похожие семинары.
Такие люди весьма скоро знают друг друга и весьма удачно трудятся в команде. Таковой сценарий его менеджера/команды и развития лидера мне представляется самые перспективным для всех сторон: сотрудников, организации и менеджеров.
В то время, когда я начал готовить материал для данной книги, то столкнулся со следующей проблемой: никак не имел возможности выяснить, о чем же будет весьма интересно просматривать людям, каковые интересуется вопросами практического менеджмента. Я написал Email тем людям, с которыми занимался в различное время в течении последних десяти лет, и попросил их отправить мне краткое описание того, чему они от меня обучились на протяжении отечественной совместной работы, в случае если таковое оставило у них какой-то след.
Кто-то из этих ребят продолжает на данный момент трудиться в отечественной организации, кто-то занимается вторым делом, исходя из этого мы сейчас не частенько с ними общаемся, но все они с удовольствием отозвались и помогли мне составлением списка тем для книги. Причем кроме того приписывали что-то наподобие: «Это самое малое, что я могу для тебя сделать». Было весьма приятно приобретать и просматривать такие Email.
Мысль лидерства в бизнесе имеет более прикладной темперамент, нежели довольно часто об этом люди думают. Я имею в виду то, что этому возможно обучиться, в случае если весьма захотеть. Мы же с вами не стремимся стать пророками, отечественная цель – быть грамотным начальником, развивать сотрудников и бизнес.
Возможно, харизма как прирожденный талант что-то растолковывает (об этом мы еще поболтаем мало ниже), но совсем необязательно рождаться гением, дабы людям было весьма интересно с тобой.
Вам нужно будет научиться говорить истории. К примеру, взглянул новости, в том месте поведали, что Медведев/Путин запустил электронное правительство. Услышал, поразмыслил, как это отразится на вашем бизнесе.
Приходишь утром на работу и делишься собственными мыслями.
Либо прочёл книжку – и не забудь обсудить с подчиненными, что в том месте тебя поразило либо запомнилось. И они все время будут думать: «Ни фига себе! Откуда он это берет?» Если ты сам развиваешься, ты этим все время тормошишь людей и увлекаешь их за собой.
Само собой разумеется, трудиться с вечными «соглашателями», которых в полной мере устраивают плохой успех, среднестатистические доходы, на порядок несложнее, чем с будущими фаворитами, но значительно менее весьма интересно и действенно. С броскими, сильными непоседами результаты смогут превзойти все ожидания, но их вам, с одной стороны, необходимо сперва вырастить, рискуя, как уже сказал, собственной должностью, с другой – кроме того если они вырастут, достигнут точки большой эффективности, спокойнее-то не делается.
Ежедневно как в клетку со львами, наподобие всех знаешь, они тебя знают, но клыки-то у них с когтями будь здоров… Желаешь не желаешь, а идти необходимо, но рисковать и удивлять. Основное, на что тут стоит обратить внимание, вот что. Выращивая вторых фаворитов, как уже сказал, вы ничем не рискуете, в случае если развиваетесь сами.
Формула получается несложной: желаете суперрезультаты – рискуйте позволять (делегировать) сильным людям полномочия; желаете, дабы они развивались и развивали организацию, значит развивайтесь сами, на два шага опережая собственных воспитанников.
Лишь такая позиция разрешит вам рассчитывать на высокие бизнес-результаты и потребовать развития от своих сотрудников, которое приведет к тому, что у них самих покажутся воспитанники-ученики, дальше все будет развиваться по тем же законам.
на данный момент практически любой работодатель пишет в объявлениях о найме сотрудников «нужен фаворит», «желаем команду фаворитов». У меня постоянно возникает вопрос: а что вы, парни, с этими фаворитами делать-то станете? вы хоть на секунду вспоминали, как мотивировать и удерживать настоящих, сильных, харизматичных, тщеславных людей?
Имеется у вас таковой, кто сможет ежеминутно обнаружить баланс между заинтересованностями фаворитов, менеджмента компании, собственными и заинтересованностями бизнеса, причем нужно в парадигме «победил-победил», и развиваться стремительнее них? Имеется ли у вас для этого силы? Вот мой основной вопрос.
В общем, путь лидерства получается тернистый (мало ли, львам мяса на ланч недоложили), но мне представляется, что лишь так люди будут развиваться, достигать намеченных целей, тешить собственное тщеславие и получать воистину впечатляющих результатов.
© TimesNet.ru
