Как преодолеть кризисы менеджмента. диагностика и решение управленческих проблем
решение и Диагностика управленческих неприятностей
Один из лучших бизнес-мыслителей современности Ицхак Адизес в книге «Как преодолеть кризисы менеджмента» говорит о собственной неповторимой теории управления, которую сейчас используют более 2000 компаний в 52 государствах.
В соответствии с модели Адизеса PAEI, с целью достижения эффективности начальнику необходимы четыре качества: P ? производителя результатов (producer), A ? администратора (administrator), Е ? предпринимателя (entrepreneur), I ? интегратора (integrator). А потому, что делать эти роли в один момент одному человеку легко невозможно, то в топ-менеджменте компании должны быть начальники с преобладанием одного из четырех стилей и четким понятием об остальных.
«Книжный» менеджер
Как ведет себя совершенный менеджер? «Книжный» менеджер формирует результаты, он хороший администратор, интегратор и предприниматель. Он систематически выступает инициатором действий, объединяя для этого имеющийся персонал. Он делегирует.
Он уделяет постоянное внимание формированию рынка, производственных мощностей, финансов и персонала. В отличие от Одинокого рейнджера, он оценивает собственную работу по тому, как действенна вся команда, как ее члены, совместно и по отдельности, достигают поставленных целей и как прекрасно он сам оказывает помощь и поддерживает достижение целей.
Он пристально прислушивается к тому, что говорится и о чем не говорится. Он поймёт необходимость трансформаций. Он с опаской, избирательно и систематически вносит инновации в работу.
Он не опасается нанимать броских и непростых подчиненных; он ищет людей с потенциалом и может его рассмотреть.
Он достаточно не сомневается в себе и реализовался, дабы уважать аналогичных себе. Он не нервничает и не жалуется, а в то время, когда необходимо – предлагает конструктивную критику. Он систематически проводит обучение.
Он решает конфликты, как национальный супруг, ищет консенсус, осознавая ожидания и стремления людей и апеллируя к их совести.
Он может и разбирать, и трудиться на итог, быть чувствительным, но не через чур эмоциональным. Он пытается к результату, но не за счет самого процесса. Он пытается к ясности и максимальной искренности в ходе работы, но не за счет нужных кратковременных результатов.
Он не монополизирует данные и не применяет ее в борьбе за власть. Его подчиненные не опасаются признавать неточности: они знают, что его реакция будет разумной. Он продвигает сотрудников с управленческим потенциалом и поощряет разумный творческий подход.
Его организация – это единый организм, стремящийся к цели; члены организации поддерживают и принимают друг друга, согласны с ответами главы. Наблюдатель не заметит показателей неконструктивного поведения со стороны сотрудников.
Вы когда-нибудь сталкивались с менеджером, что подошел бы под описание, приведенное выше? А сами вы когда-нибудь имели возможность так трудиться?
Я именую для того чтобы начальника «книжным» менеджером, по причине того, что данный вид видится лишь в книжках. Учеб- ники по менеджменту обрисовывают несуществующую совершенную личность
Ни один человек не имеет возможности иметь сходу всех качеств, нужных для действенного управления. Полностью действенный и безукоризненный менеджер не существует. Поиски людей, владеющих всеми качествами, чертями, поведенческими приёмами и потребностями, нужными для действенного управления, обречены на неудачу.
Обстоятельство в том, что через чур очень многое требуется чтобы выполнять все управленческие роли одинаково прекрасно, и и в том, что кое-какие свойства легко несовместимы в одном человеке.
Питер Друкер пришел к такому же выводу. Он писал:
«Начальник организации отличается от других тем, что обязан владеть весьма разнообразным комплектом свойств и, основное, особенностей характера. Он обязан мочь разбирать, думать, взвешивать альтернативы, уравновешивать несоответствия.
Руководящая позиция кроме этого требует быстроты в принятии ответов, твёрдости и смелости. Начальник обязан себя комфортно ощущать с абстрактными понятиями, графиками и расчётами. Он обязан ощущать людей, понимать их потребности, сочувствовать им и честно интересоваться окружающими его людьми.
Кое-какие задачи требуют, дабы человек трудился самостоятельно, в одиночку. Другие предполагают поведение в соответствии с неким протоколом и участие в массовых мероприятиях (к примеру, в политике)».
«Для решения задач, стоящих перед начальником высшего звена, – согласно точки зрения Друкера, – требуется как минимум четыре различных человека». Друкер определяет эти четыре типа как «человек мысли», «человек действия», «человек и» человек «людей переднего края».
Не смотря на то, что Друкер рассуждает лишь о том, какими качествами должны владеть начальники высшего звена организации, нам думается, что это справедливо для всех управленческих позиций в организации. К примеру, мастер либо прораб обязан владеть достаточным количеством знания (Р), иметь административные свойства (А), быть эластичным, мочь приспособиться к трансформациям и внедрять инновации (E), строить и поддерживать хорошие отношения с людьми (I).
Человек не может быть успешен во всех ролях PAEI, поскольку эти роли предполагают взаимно конфликтующие личностные качества. А и E находятся в конфликте, по причине того, что А консервативен и желает контроля, а E пытается к переменам. Р и E также в конфликте, поскольку Р ориентирован на кратковременные цели и требует немедленной реакции на собственные решения, а E требуется время для развития.
Несоответствие между E и I основано на том, что E желает сказать, а I приходится большое количество слушать.
Весьма немногие смогут сказать и слушать одинаково действенно.
Четыре управленческие роли не исключают взаимно друг друга, но они друг друга подавляют. Свойство действовать эффективно в одной из ролей часто сдерживает развитие вторых качеств.
Действенный производитель, что склонен лично принимать участие в происходящем, старается тратить как возможно меньше времени на администрирование. К примеру, довольно часто творческий директор предпочтет самостоятельно руководить постановкой, а не приглашать вторых.
Ведущие архитекторы, стремясь сохранить возможность поработать над дизайном самостоятельно, смогут начать избегать административную работу, не уделяя внимания привлечению проектов и не включая сотрудников мастерской полностью.
Ученый, что обожает заниматься изучениями, может ощутить себя некомфортно, заняв место декана факультета. Иначе, тот, кто обожает администрирование, может впасть в уныние, в то время, когда истечет срок его нахождения в должности.
Испытав наслаждение от управления вторыми, они с трудом возвращаются к тому, чем занимались раньше, к примеру к изучениям. Администратор, что находит удовлетворение в том, что защищает совокупность, опасается изменений и не имеет возможности удачно функционировать в качестве предпринимателя
Творчески настроенный предприниматель вовсе не пытается быть зажатым совокупностью. Интегратор, заботящийся о людях, не весьма обожает затевать перемены, по причине того, что его последователи смогут не принять новое. Одним словом, весьма маловероятно, что один человек может владеть качествами, снабжающими успех во всех четырех ролях.
© TimesNet.ru
