Как определить, стоит ли вести переговоры
Стратегии ведения переговоров
Книга «Психология переговоров» продемонстрирует, как неопытные переговорщики систематично и добровольно оставляют значимую сокровище на столе и как вы имеете возможность претендовать на нее.
Из-за чего вы не вступаете в переговоры?
Прошлым летом, сидя в собственном кабинете, Маргарет взяла по email письмо от декана, в котором он извещал ее о последних трансформациях в совокупности подсчета рабочей нагрузки и зарплаты учителей. Дело в том, что ректор, глава декана, желал ввести во всем университете единый коэффициент корреляции количества часов, из которых состоял тот либо другой курс для студентов, и количество начисляемых учителям за их ведение «зачетных единиц».
Исходя из этого впредь за все маленькие (продолжающиеся не год, а только один семестр) направления планировалось начислять участникам преподавательского состава не 0,6, а 0,5 единиц. Дабы выполнить стандартную рабочую нагрузку, Маргарет нужно было проводить в год три полных курса. Новшество означало, что впредь ей нужно будет вести не пять, а шесть маленьких направлений в год.
Новость срочно привлекла интерес Маргарет. Она сразу же запросила «личную встречу» у декана, к которой подготовила последовательность вопросов и несколько предложений. В ходе встречи она спросила, чем приведены к таким.
Он сказал ей, что требование ректора по введению единой совокупности подсчета рабочей нагрузки учителей в лекционных часах.
Его слова посоветовали Маргарет, с чего начать важный разговор. Дело в том, что у нее была информация, которой декан не обладал. Ее занятия в рамках маленьких направлений постоянно занимали больше отводимого для них количества часов, что создавало неприятности студентам, рассчитывающим на то, что все занятия будут оканчиваться в один момент.
До этого дня Маргарет принимала эти «сверхурочные» как издержки, неизбежные при ведении экспериментальных направлений. Но, взяв письмо декана, она осознала: сейчас неприятность ее студентов, хоть и в меньшей степени, обернулась для нее шансом на получение большей сокровище. Она просматривала и долгие направления, каковые «стоили» больше условных единиц рабочей нагрузки, чем значилось в программе.
Маргарет изложила все это декану, по окончании чего высказала собственный, более успешное, ответ. Она внесла предложение расширить количество часов в каждом из ее направлений (дабы оно отражало настоящее положение дел), а не уменьшать коэффициент, начисляемый за их ведение. Декан с радостью принял предложение, и Маргарет опять начала вести по пять направлений в год.
В Высшей школе бизнеса при Стэнфордском университете трудится более 100 учителей, но ни один из них, не считая Маргарет, не увидел в письме декана возможность для ведения переговоров, не рассмотрел проблему, нуждающуюся в ответе. Из-за чего лишь она одна отважилась на переговоры? Что вынудило сотрудников уступить новому требованию не обращая внимания на то, что они продолжительно его комментировали и жаловались друг другу в коридорах?
Возможно, коллеги Маргарет не заметили в новшестве основания для вступления в переговоры. Им не пришло в голову, что они смогут отыскать лучший выход: в итоге, это же было ответ, спущенное сверху, из самого ректората.
Если вы похожи на сотрудников Маргарет, то вычисляете переговоры уместными только в ограниченных случаях и вступаете в них, лишь в случае если на кону стоит большая сумма денег. Большая часть же простых обстановок, которыми полна повседневная жизнь, вы не принимаете как возможность добиться того, чего желаете, а также большего.
А вдруг у вас и появляется желание поторговаться, к примеру, при совершении дорогой приобретения, скажем, автомобиля либо дома, дискуссии трудового договора либо поступлении на новое место работы, то все равно не делаете этого и просто принимаете сделанное вам предложение. Само собой разумеется, мало кто принимает поход в местный магазин как предлог для вступления в переговоры. Как раз так настроены и коллеги Маргарет.
Они скорее начнут торговаться с деканом из-за зарплаты, но не из-за внесения маленького трансформации в совокупность подсчета рабочей нагрузки, к каким бы последствиям оно ни привело.
Разглядим и второй, более обыденный пример, а правильнее, собрания. Любому из нас хоть раз доводилось находиться на аналогичных мероприятиях, будь то на работе либо в товариществе жильцов. Итак, вас приглашают на собрание.
Для чего? Как правило после этого, что человек, созывающий собрание, желает получить доступ к ресурсам, которыми вы владеете, как материальным, так и нематериальным. К их числу может относиться ваше время, знания, политический «капитал», финансовые взносы либо моральная помощь.
Из-за чего вы соглашаетесь принимать участие?
Да вследствие того что у других участников собрания также имеется разнообразные активы, к каким вы желаете получить доступ. Может, у них имеется опыт, сведения либо они осуществляют контроль ресурсы, каковые вам необходимы. Не смотря на то, что официальная повестка дня может содержать в себе такие пункты, как подготовка презентации для управления компании либо организация субботника, контекст этих собраний неизменно связан с переговорами о том, какую часть ваших скудных ресурсов вы готовы положить и что сохраняете надежду взять вместо от вторых участников совместного проекта.
Многим людям не редкость некомфортно думать о ведении переговоров о бытовых вещах, в особенности в случае если в роли второй стороны выступают их приятели либо родственники. Обстоятельством для того чтобы дискомфорта, в большинстве случаев, не редкость восприятие переговоров как некого противостояния, конфликта соперников, в котором один соперник побеждает, а второй проигрывает, соответственно, пользу из этого извлекает только один и неизменно за счет другого. Немудрено, что такое представление о переговорах приводит к чувству неудобства и большая часть людей отвергают подобную возможность, считая ее неосуществимой в общении с родными людьми.
А что, если вы пересмотрите собственный отношение к переговорам и начнете принимать их как метод решения проблем? Вместо того дабы вычислять их несложным механизмом распределения ресурсов, игрой с нулевой суммой, в которой выигрыш одного равняется проигрышу другого, начнете наблюдать на это по-второму – как на обстановку, в которой двое либо больше людей решают, что именно любой из них даст и что возьмёт, и делают это в ходе обоюдного влияния друг на друга и убеждения, предлагая решения и согласовывая неспециализированный курс поведения.
Более широкое определение переговоров как ответ на оспаривание ограниченных ресурсов разрешает нам осознать, что в переговоры возможно вступать и в тех случаях, которых вы раньше не подмечали. Подобная точка зрения избавляет от еще одного тревоги, которое, быть может, вас мучает, – от мысли о том, что если вы начнете «торговаться», то окружающие поразмыслят о вас не хорошо, к примеру, что вы жадный, придирчивый либо неприятный человек. Кому захочется прослыть тем, кто всегда требует для себя чего-то из последовательности вон выходящего, каких-то особенных привилегий?
В случае если, столкнувшись с ограниченностью ресурсов, вы начнете фокусироваться лишь на своем жажде вытребовать большего, то ваше беспокойство окажется основательным. Но в том-то и дело: расширив собственный познание переговоров, посмотрев на них как на процесс спасения от поиска и проблемы ответа, удачного и вам, и вашим партнерам, вы сделаете громадной ход вперед. Перейдете от переговоров как формы предъявления несложных требований к контракту, воображающему собой необычный обмен, на протяжении которого вы решаете неприятности партнеров и собственные инновационным методом.
И первая сложность, с которой вы столкнетесь, касается выбора, в то время, когда лучше принять сложившееся положение, а в то время, когда направляться начать переговоры, и как отличить одну обстановку от второй. Начнем с более несложного вопроса: в то время, когда лучшене вступать в переговоры?
В каких случаях вернее отказаться от переговоров
Переговоры отнимают время, и, дабы совершить их прекрасно, к ним необходимо готовиться: поразмыслить, собрать данные, создать стратегию. Исходя из этого ответ на вопрос, в каких случаях лучше отказаться от переговоров, весьма несложен: в то время, когда издержки на их проведение превышают потенциальные пользы. Предположим, вы решили реализовать собственный автомобиль, но наряду с этим вас нет ничего, что принуждает к спешке.
Следовательно, вы имеете возможность назначить собственную цену и просто ждать, пока найдется клиент, готовый ее заплатить, и не тратить время на торг с людьми, каковые, быть может, ни при каких обстоятельствах и не произведут подобную приобретение. Лишь представьте себе, сколько времени отнимали бы приобретения в бакалейной лавке, если бы все, кто стоит в очереди в кассу, торговались о цене каждого продукта, что они положили в собственную корзину.
Вы имеете возможность отказаться от вступления в переговоры и тогда, в то время, когда вопрос, стоящий на кону, для вас чересчур ответствен и вы не желаете рисковать тем, что партнер передумает договариваться. Хорошим примером могут служить истории Томаса и Маргарет о том, как они искали собственный первое место работы в отвлечённой среде.
Томас прошел собеседование во многих бизнес-школах и взял девять предложений о приеме на работу, тогда как Маргарет обращалась в меньшее количество институтов и взяла лишь одно предложение. Томас вел переговоры о собственной будущей заработной, а Маргарет – нет. Она опасалась, что каждая попытка торговаться с единственным потенциальным работодателем, Университетом Аризоны, может вынудить управление института отказаться от собственного предложения, исходя из этого она быстренько подписала документ и послала его обратно экспресс-почтой.
Из-за чего Томас готовься пойти на риск быть отвергнутым, а Маргарет – нет? Вся отличие в том, что у него было восемь вторых вариантов, а у нее – ни одного.
Как пример крайнего случая возможно забрать обстановку, в которой вооруженный незнакомец говорит вам: «Деньги либо жизнь!» Кроме того Томас не стал бы принимать эту фразу как первое повод и предложение вступить в переговоры. Вместо того дабы ответить: «А как по поводу того, дабы я дал вам только половину денег и сохранил наряду с этим жизнь?», Томас поспешил бы удовлетворить требование грабителя и дал бы все собственные деньги. (В главе 2 мы детально изучим, как наличие либо отсутствие альтернатив меняет характер и предмет переговоров, и ответим на вопрос, стоит вступать в них либо нет?)
Итак, вы имеете возможность отказаться от переговоров вследствие того что ставки через чур высоки, а имеете возможность пренебречь ими вследствие того что пользы были бы через чур мелки. Возвратимся к примеру с бакалейной лавкой. Допустим, вы предпочтете не торговаться, поскольку польза кроме того от весьма щедрой скидки не покроет ущерба от потерянного времени, неприязни, которую вы позовёте у всех, стоящих за вами в очереди, и, быть может, стресса, что сами испытаете, начав вести себя в публичном месте столь необычным образом.
И наконец, последняя обстоятельство, по которой вы имеете возможность отказаться от возможности вступить в переговоры, – это отсутствие нужной подготовки. В случае если у вас не хватает времени, жажды либо ресурсов чтобы действительно заняться планированием переговоров, то вам, возможно, лучше отказаться от них. Время от времени возможность договориться о чем-нибудь вправду появляется нежданно, но значительно чаще переговоры застают вас неожиданно вследствие того что вы просто не думали о будущем в возможности.
Отечественные студенты признавались, что в случаях, в то время, когда они относились к собеседованию с потенциальным работодателем как к первому этапу процесса, они появились совсем неподготовленными и не знали, что ответить на вопрос эксперта по найму: «Итак, что необходимо сделать, дабы вы дали согласие у нас трудиться?» В тот момент подобный вопрос и в самом деле имел возможность показаться молодым людям неожиданным, но по здравом размышлении любому кандидату следовало бы готовься к нему. Вероятнее, они просто не хотели прекрасно поразмыслить над этим, по причине того, что им было нужно бы внутренне принять возможность вступления в переговоры, а им хотелось этого избежать.
Необходимо помнить: одно из основных отличий между успешными переговорщиками и их менее удачливыми товарищами содержится в качестве планирования этих самых переговоров. Чем лучше вы подготовитесь, тем действеннее станете осуществлять контроль движение дела: вы станете лучше осознавать, чего желает партнер, и обнаружить более креативные ответы, каковые принесут вам громаднейшую пользу. Другими словами, подготовка способна перевоплотить переговоры из напряженного противостояния в выигрышную обстановку, разрешающую вам и вашему партнеру пуститься в поиски удачного для вас решения, которое даст вашему визави возможность сообщить «да».
В то время, когда стоит выбрать переговоры
Как люди принимают ответ о вступлении в переговоры, и как им следовало бы это делать? Потом мы убедимся, что ответы на эти два вопроса не всегда совпадают. Представьте себе обычную обстановку с двумя сестрами-близнецами, каковые в один момент протягивают руку, дабы забрать последний апельсин из вазы для фруктов.
Они обе желают апельсин, но лишь одна из них может его взять, исходя из этого девочки начинают спорить, кто больше его заслуживает.
Если они похожи на большая часть сестер, то их неприятность решается легко. Одна поделит апельсин на две части, разрешив второй взять собственную половинку. Так девочки достигнут компромисса.
Спор разрешится скоро, не смотря на то, что любая из сестер возьмёт только половину того, что желала.
Если бы девочки нашли время поразмышлять над тем, для чего сестре нужен апельсин, то они, быть может, нашли бы совсем иное ответ. Итак, по окончании того как апельсин был поделен, одна девочка выжала из него сок, дабы сделать коктейль, а вторая бережно сняла с него кожицу, дабы натереть ее и придать запах сахарной глазури. Разумеется, что любая из них имела возможность бы взять собственный, если бы потрудилась узнать желание второй.
Как показывает данный пример, выбор самого несложного компромисса время от времени ставит вас в невыгодную обстановку. Это и имеется хороший – и обычно провальный – малейший путь в переговорах, но он отнюдь не единственный. В случае если собирать данные в целях определения того, стоит ли вступать в переговоры, вы вполне возможно допустите другую часту ошибку: станете искать лишь то, что подтверждает ваше предварительное вывод.
В то время, когда дело доходит до принятия ответа, вступать в переговоры либо нет, личная психология может оказаться отечественным злейшим неприятелем. Людям не нравится неопределенность, а предсказуемость, наоборот, усиливает в нас чувство контроля над обстановкой. Все, чему вас учили, что вы видели и определили на своем опыте, формирует у вас некую совокупность личных представлений о том, как устроен мир, в чем обстоятельство вещей и из-за чего люди ведут себя в некотором роде.
Обнаруживая данные, подтверждающую эти представления, вы испытываете удовлетворение. И напротив, в то время, когда полученные сведения очевидно опровергают ваши теории, расстраиваетесь.
Из-за рвения избежать дискомфорта от расшатывания собственных представлений о мире у людей начинается так называемая предвзятость подтверждения, либо, иными словами, необъективность, обусловленная необходимостью аргументировать выбранную точку зрения. Речь заходит о склонности человека принимать и трактовать данные так, что разрешает подтвердить личные, ранее сложившиеся теории о мире, и собственную адекватность им.
В переговорах предвзятость подтверждения формирует огромную проблему. Начнем с того, что она просто-напросто не дает многим людям вступить в переговоры. К примеру, если вы не верите, что переговоры – это разумный вариант действий, то и не попытаетесь совершить их кроме того в тех случаях, в то время, когда это в полной мере уместно.
В мировоззрении многих людей переговоры ассоциируются с конфликтом, а распрей, согласно их точке зрения, направляться избегать, в случае если потенциальная польза не хватает велика. И не имеет значения, действительно либо ложно такое убеждение, оно довольно часто подталкивает людей отказаться от ведения переговоров, по причине того, что они не желают вступать в конфликты либо волноваться неуверенность, которой в большинстве случаев сопровождается процесс переговоров.
Само собой разумеется, перед тем как вступить в переговоры, вам вправду направляться пристально сопоставить потенциальные пользы от них с потенциальными издержками. Вместе с тем не нужно забывать: существует хватает доказательств того, что нежелание вступать в переговоры в сочетании с естественной людской склонностью к предвзятости подтверждения вызывает у большинства чувство, что делать этого не следует, исходя из этого они часто упускают хорошие возможности.
Непременно, поиск подтверждающих доказательств трудится в обе стороны. Если вы любите торговаться, то вполне возможно станете переоценивать потенциальные пользы и недооценивать издержки переговоров. Объективно говоря, вы точно не желаете прослыть человеком, неизменно стремящимся отхватить самый лакомый кусок.
В случае если ваша склонность к подтверждению сложившегося у вас (предвзятого) мнения через чур довольно часто подталкивает вас к ведению переговоров, то в следующий раз вам, возможно, лучше продолжительнее поразмыслить, перед тем как начать торговаться.
Но не только предвзятость подтверждения как психотерапевтический механизм не дает людям вести переговоры. Пол также играется в этом собственную роль. Как показывают наблюдения, дамы менее склонны вступать в переговоры, чем мужчины. оптимальнее , пожалуй, данный феномен обрисован Линдой Бабкок и Сарой Лашевер в их книге Women Don’t Ask: Negotiation and the Gender Divide («Дамы не просят. гендерные отличия и Переговоры»).
Они узнали, что при поступлении на работу мужчины-выпускники со степенью магистра делового администрирования от университета Карнеги – Меллон получают зароботную плату, на 7,6 процента превышающую плату за труд их однокурсниц-дам. На первый взгляд может показаться, что эти сведенья показались в следствии действия той же предвзятости подтверждения и что они в очередной раз обосновывают то, что все мы и без того знаем: за равный труд дамы приобретают меньше мужчин.
Но к такому результату возможно прийти двумя дорогами. Во-первых, компании смогут деятельно дискриминировать дам, предлагая им ту либо иную заработную плат. Во-вторых, дамы и мужчины смогут вести себя по-различному, приобретая предложение.
Вероятнее, прослеживается и та, и вторая тенденция. В то время, когда участников изучения задали вопрос, пробовали ли они вести переговоры о назначении им более высокой заработной платы, утвердительно ответили только 7 процентов мужчин и 57 процентов женщин. К удивлению авторов, отличия в степени успешности попыток тех и других они не нашли.
Те выпускники, каковые торговались (по большей части мужчины), добились повышения стартовой зарплаты в среднем на 7,4 процента – практически на столько же, на какое количество в итоге отличалась зарплата мужчин и женщин – участников изучения. Разумеется, что если бы все выпускники в выборке, как мужчины, так и дамы, в однообразной пропорции постарались выторговать для себя более высокую заработную плат, то отличие в 7,6 процента значительно сократилась бы.
Дамы склонны упускать и другие, менее явные возможности для ведения переговоров. В 2006 году на чемпионате США по большому теннису была введена новая совокупность повторного воспроизведения эпизода, разрешающая игрокам оспаривать решения линейных судей. Статистика продемонстрировала, что приблизительно каждая третья претензия и у мужчин, и у дам выяснялась основательной.
Помимо этого, стало известно, что при равном количестве женских и мужских матчей, парни оспаривали ответ судей 73 раза, а девушки – лишь 28. Быть может, у вас и на это найдется довод. К примеру, вы сообщите, что рефери оценивают игру теннисисток правильнее, чем игру теннисистов.
Но имеется и вторая догадка, и ее тяжело проигнорировать: дамы, кроме того самые высокопрофессиональные игроки в большой теннисе, менее склонны запрашивать больше, даже в том случае, если это указывает эпизод, давший боковой судье основание принять то либо иное ответ. Поставить под сомнение ответ рефери для них равносильно созданию конфликта, а также эти дамы, пользующиеся непререкаемой репутацией в собственной профессии, смогут счесть подобный нестандартный поступок вызывающим и не соответствующим их представлениям о верном спортивном поведении. Исходя из этого не следует удивляться, что эффект от персональных теорий о том, что уместно, а что нет, распространяется не только на территорию теннисного корта, но и далеко за ее пределы.
Но, пол, наверное, не единственный фактор, мешающий вступлению в переговоры. Девяносто три процента дам не запрашивали увеличения заработной плата, но, как продемонстрировало изучение, многие мужчины также этого не делали. Независимо от пола, человек может волноваться по причине того, что подобная просьба выставит его в нехорошем свете – как человека жадного либо через чур требовательного.
А потому он может принять первое сделанное ему предложение. Так как, в итоге, те, кто вступили в переговоры, взяли прибавку только в 7,4 процента – а эта польза, быть может, не следует того, дабы подвергать собственную репутацию риску (либо нарываться на то, дабы предложение забрали назад, сколь бы маловероятной ни казалась такая возможность).
Но маленькая начальная отличие в оплате может вырасти со временем в огромную диспропорцию. Дабы вы поняли, как масштабной она может стать, представьте себе двух одинаково квалифицированных 30-летних кандидатов на однообразную должность по имени Фрейзер и Крис. Они приобретают однообразное предложение о годовом окладе от одной и той же компании в размере 100 тысяч долларов.
Крису удается договориться об повышении заработной плата на 7,4 процента (до 107 тысяч 400 долларов), в то время как Фрейзер принимает начальное предложение. Оба остаются трудиться в компании в течение 35 лет, каждый год приобретая увеличение оклада в размере 5 процентов.
В случае если Крис выйдет на пенсию в 65 лет, то Фрейзеру, дабы уйти на покой, получив такую же сумму денег, нужно будет трудиться еще восемь лет. Лишь вдумайтесь в эту цифру! А ведь единственное отличие между этими двумя работниками пребывает в том, что Крис в начале договорился о увеличении заработной плата на 7,4 процента.
И эти расчеты касаются скромного развития событий. Мы взяли восемь лет отличия, допустив, что заработная плат Фрейзера и Криса увеличивалась каждый год на однообразные 5 процентов. Но в компании к этим двум сотрудникам имело возможность сложиться различное отношение, причем как раз по обстоятельству отличия в окладе.
В случае если определять сокровище работника для организации по заработной плату, то сходу делается очевидным, что Криса ценят выше. Заработная плат более полезных сотрудников увеличивается стремительнее.
Иными словами, у Криса она имела возможность расти не на 5 процентов в год, как у Фрейзера, а на 6 процентов. Таковой рост означал бы, что к концу 35-летнего служения в компании Крис получал бы на 100 тысяч долларов в год больше, чем Фрейзер. Следовательно, последнему было нужно бы трудиться еще четыре десятилетия по окончании выхода Криса на пенсию, дабы получить столько же денег, сколько его сотрудник.
Вам еще не захотелось переоценить потенциальные пользы от ведения переговоров?
Данный пример показывает, как дорого может обойтись ответ Фрейзера не вступать в переговоры, – ответ, которое в начале имело возможность казаться обоснованным. Но Фрейзер будет расхлебывать его последствия практически всю жизнь. Мы не предлагаем вам затевать вести переговоры при любой перемене в вашем социальном статусе, но вам направляться постоянно учитывать долговременные последствия невступления в переговоры.
Нет ничего необыкновенного в допущении – из прошлого примера, – словно бы работодатель оценивает вас в большой степени и по тому, сколько он вам платит! Сравнительно не так давно ученые совершили занимательный тест – дегустацию вина, – на протяжении которого предлагали людям два бокала с одним и тем же вином, но говорили им, что в первом бокале вино ценой 45 американских долларов, а во втором – 5 долларов. Испытуемые не только утверждали, что «дорогое» вино им нравится больше, но кроме того та часть их мозга, в которой формируется реакция наслаждения, активизировалась значительно посильнее, в то время, когда они пробовали вино из первого бокала, чем тогда, в то время, когда они выпивали из второго, в котором было «недорогое» вино.
Ученые доказали не только то, что цена влияет на восприятие качества продукта, вместе с тем да и то, что более высокая (в представлениях индивида) цена вина меняет темперамент ощущений человека от потребления этого напитка на физиологическом уровне. Непременно, совокупность, по которой глава оценивает вашу работу, должна быть куда сложнее, чем совокупность оценки качества вина. Но тот факт, что люди по-различному принимают вкус вин, исходя из отличия в их стоимости, обязан посоветовать вам, как и вашему начальнику, что вы более полезный работник, раз вам платят больше!
Что неспециализированного между примерами с теннисистами, вашим желанием и дегустацией вина вести переговоры? В противном случае, что результаты зависят от ожиданий. Вы ожидаете, что дорогое вино окажется вкуснее, чем недорогое, и это меняет восприятие вкуса.
Совершенно верно так же и предположение, что другие сочтут вас занудным, жадным либо неприятным, способно привести к самоцензуре, трансформации решения и поведения, причем не имеет значения, по какому предлогу – оспаривать ли вывод судьи, вступать ли в переговоры.
На ожидания воздействует опыт и среда. В разных культурах существуют различные нормы относительно уместности либо неуместности торговли. Американцы склонны вычислять, что переговоры стоит вести тогда, в то время, когда речь заходит о чем-то необычайном либо дорогом, тогда как на Ближнем Востоке представления о круге вопросов торга намного шире.
К ним восточные люди относят любого рода сделки – как большие (к примеру, слияние компаний), так и небольшие (приобретения на рынке). Такие культурные отличия имеют региональный темперамент и различаются в различных государствах. Но на отечественные ожидания влияние оказывает и поведение людей, каковые нам намного ближе – участников семьи, ролевых моделей и учителей.
В случае если ваши мама с папой склонны торговаться и делают это кроме того в местах, в которых это не совсем принято, к примеру в универмаге, вы станете принимать поход по магазинам в пара другом свете, чем люди, чьи родители наблюдают на торговлю за скидку как на что-то неуместное либо неприемлемое.
В зависимости от того, какие конкретно факторы оказывали влияние на вас при взрослении, свидетелем каких обстановок вы становились, у вас сложилось собственное четкое представление о том, чего возможно ожидать от переговоров. Но потому, что эти ожидания способны как мотивировать на свершения, так и сковывать вас, крайне важно понимать, как как раз они трудятся, – и применять их с пользой.
Сила ожиданий
Ожидания – великая сила. В определенном смысле их можно считать целями, каковые мы ставим перед собой. В случае если ваши ожидания через чур мелки, вы станете функционировать не так прекрасно, как имели возможность бы.
В случае если же они чересчур громадны, то имеете возможность появляться не в состоянии им соответствовать, что с громадной долей возможности позовёт у вас разочарование.
В любом случае ваше поведение имеет значение. Суть постановки цели состоит не столько в достижении данной самой цели, сколько в оптимизации собственных действий. Ожидания задают стандарты, которым вы станете пробовать соответствовать.
Одна из наибольших изменений, каковые вы имеете возможность совершить, дабы получать того, чего желали, а также большего, пребывает в формировании более высоких ожиданий, даже в том случае, если до тех пор пока вы не имеете возможность достигнуть собственных целей.
Такие ожидания поменяют ваше поведение и приведут к улучшению результатов вашей деятельности. Их сила так громадна, что кроме того ожидания вторых людей, о которых мы можем и не подозревать, способны оказывать влияние на отечественные действия.
Отыщем в памяти известное изучение, подтвердившее наличие так именуемого результата Пигмалиона, что выражается в том, что невольные ожидания преподавателей влияют на успеваемость их учеников; данный эффект, кстати, возможно как хорошим, так и негативным. Сравнительно не так давно ученые изучали и второй психотерапевтический феномен называющиеся «угроза подтверждения стереотипа». Речь заходит о следующем: человек испытывает беспокойство по поводу того, что негативные стереотипы о группе, к которой он в собственности, смогут подтвердиться, в следствии чего в нем возрастает тревожность, а ожидания и результативность действий понижаются.
Приведем и второй пример влияния стереотипов на продуктивность человека. Разглядим, какой эффект оказывает на людей довольно распространенный стереотип о том, что успех белых спортсменов обеспечивается их умом (спортивной интеллигентностью), а тёмных – их атлетичностью (природными свойствами к занятиям спортом). По окончании того как перед игрой чёрным игрокам и белым в гольф информировали, что успех зависит от спортивной интеллигентности, тёмные показывали результаты хуже белых.
В случае если же они игрались по окончании того, как им растолковывали, что успешность в гольфе зависит от природных спортивных талантов, результативность белых спортсменов выяснялась ниже, чем у их тёмных партнеров.
Если вы сами играетесь в гольф, то, быть может, эта информация не убедит вас: так как очень многое может отвлечь человека от игры. Но точно вы согласитесь, что с результативностью в математике дело обстоит в противном случае. В этом замысле увлекателен пример с азиатскими девушками, каковые попадают под влияние двух противоречащих друг другу стереотипов: «азиаты – женщины и» хорошие «математики – нехорошие математики».
Дабы протестировать действие этих стереотипов, ученые поделили группу азиатских девушек на две подгруппы. Студенткам одной из них нужно было перед тестом указать собственный пол и тем самым испытать на себе воздействие стереотипа «дамы – нехорошие математики». Студенткам из второй подгруппы нужно было указать собственную национальность, что напомнило им о стереотипе «азиаты – хорошие математики», не содержащем в себе негатива.
Идентификации с полом выяснилось достаточно, дабы привести к угрозе подтверждения стереотипа и ухудшить свойство азиаток к ответу математических задач.
Независимо от того, кем созданы ожидания – нами самими либо вторыми людьми, – они способны руководить отечественным поведением. Поразмыслите о следующем: в то время, когда менеджеры, назначающие заработную плат своим сотрудникам, выясняли, что им, быть может, нужно будет объяснять, из-за чего они подняли плату тому либо иному работнику, они повышали оклад дам на меньшую сумму, чем оклад мужчин с этими же показателями деятельности.
Похоже, менеджеры поменяли собственные решения в зависимости от своих ожиданий, в частности: что мужчины будут торговаться и просить больше, а дамы увеличение без лишних вопросов. Исходя из этого они «предупредительно» давали мужчинам больше. Стоит ли тогда удивляться замкнутому кругу понижения ожиданий как у работодателей, так и у трудящихся дам – ожиданий того, что производительность дам значительно ниже, чем мужчин с подобной квалификацией, занимающих подобную должность.
Дабы порвать данный круг, нужна отправная точка: необходимо поменять собственные ожидания от того, что реально и вероятно в переговорах. В итоге, если вы не ожидаете, что добьетесь чего-то большого, даже в том случае, если попросите, то вы, возможно, и не начнёте просить ничего либо попросите значительно меньше того, что имели возможность бы. К тому же, чем меньше будет ваша уверенность в уместности ведения переговоров в настоящих событиях, тем выше возможность, что вы примете меньшую прибавку, чем та, которую имели возможность бы взять, если бы попытались поторговаться.
Изучение, сравнительно не так давно совершённое в лучших бизнес-школах страны, подтвердило решающую роль ожиданий при определении вознаграждения за труд. Так, было доказано, что дамы, окончившие Гарвардскую школу бизнеса со степенью магистра делового администрирования, соглашаются начать работу с заработной платом, приблизительно на 6 процентов ниже, чем у их однокурсников-мужчин.
И это при поступлении на работу в одну и ту же отрасль, с однообразными заработными платами для людей без диплома, в однообразной области применения особых знаний, в одних и тех же городах. И самое нехорошее, дамы, окончившие Гарвард с таковой ученой степенью, соглашались на годовые бонусы в размере приблизительно на 19 процентов ниже, чем у их сотрудников-мужчин.
Похоже, главным определяющим их зарплаты и бонусы причиной были их ожидания: чем двусмысленнее компонента компенсационного пакета, тем больше диспропорция между женщинами и мужчинами, окончившими Гарвардскую школу бизнеса со степенью магистра делового администрирования. Но в то время, когда эта отличие в ожиданиях нивелировалась благодаря подачи информации о действующих ставках бонусов и зарплат, и мужчины, и дамы вели переговоры одинаково деятельно и с однообразным результатом. Похожие ожидания приводят к похожим итогам.
Приведем другого исследования и результаты, показавшего силу влияния ожиданий – особенно негативных – на свойство людей вести переговоры. Участников этого опыта, в числе которых было однообразное количество женщин и мужчин, поделили на две группы в произвольном порядке.
Первой группе поведали, что переговорщики получают нехороших результатов, в то время, когда ведут себя эгоистично, самоуверенно, давят на собеседников, чересчур рационально принимают их предпочтения и остерегаются проявления чувств – другими словами перечислили последовательность стереотипов мужского поведения. Второй группе участников сказали, что они потерпят поражение в переговорах, в случае если будут высказывать собственные интересы лишь в ответ на прямые вопросы и будут пробовать двигать движение дела вперед, надеясь на собственную интуицию либо умение слушать, и в случае если будут демонстрировать собственные эмоции – другими словами будут вести себя так, как, по общепринятому точке зрения, ведут себя дамы.
По окончании того как участников опыта так «подготовили», они перечислили собственные ожидания от переговоров. Мужчины, прослушавшие предостережения о негативных мужских стереотипах, высказали предположение, что их успех на переговорах на грани. Дамы из данной же группы были настроены значительно оптимистичнее.
И напротив, дамы из группы, прослушавшие комплект негативных женских стереотипов, ожидали, что добьются на переговорах значительно нехороших результатов, чем их «коллеги»-мужчины.
Неудивительно, что корреляция между действительными результатами и ожиданиями участников опыта была высокой. Мужчины-переговорщики справлялись с задачей ведения переговоров значительно лучше дам в тех случаях, в то время, когда они прослушали данные о негативных женских стереотипах, а дамы-переговорщики появились намного успешнее мужчин тогда, в то время, когда им до этого говорили о негативном влиянии стереотипных мужских качеств на свойство к ведению переговоров.
Из всего сказанного выше напрашивается один вывод: если вы желаете совершить успешные переговоры, правильно оценить уровень качества вина, выяснить приемлемый размер оплаты для определенной должности либо прекрасно пройти тест по математике, вам жизненно нужно создать в себе верные ожидания для каждого сценария развития событий. Так, вы заблаговременно решите взять больше того, чего желаете, – будь то более высокая заработная плат, более качественное вино либо более высокая оценка за ответ математических задач.
Резюме
Ежедневно дает вам шанс вступить в переговоры. Большая часть людей упускают эти возможности взять то, что желают, а также больше, из-за узости собственных представлений об уместности либо неуместности ведения переговоров. Дабы воспользоваться возможностями, вам нужно увеличить собственные горизонты: предметом переговоров возможно многое.
Ситуации, сопряженные с ограниченностью ресурсов либо социальным конфликтом, являются особенно хороший предлог для вступления в переговоры. Столкнувшись с таковой обстановкой, оцените ее и решите, возможно ли начать переговоры, чтобы получить то, что вы желаете, а также больше.
Главные выводы из данной главы таковы:
- Переговоры могут быть весьма полезным инструментом в ряде вариантов развития социального конфликта, не смотря на то, что на первый взгляд подобные случаи мало напоминают обычную переговорную обстановку.
- Принципиально важно пристально оценивать потенциал каждых переговоров. Во многих случаях они могут быть очень удачными, но поразмыслите и об издержках, каковые нужно будет понести, если вы вступите в них.
- Кроме того тогда, в то время, когда вы видите в ситуации возможность для переговоров, чувство дискомфорта может привести к субъективному перевесу издержек над пользами. Не забывайте о феномене «предвзятости подтверждения». В случае если ведение переговоров причиняет вам неудобства, вы закроете глаза на шансы вступить в переговоры, каковые появляются неизменно. Делайте соответствующую «скидку» на данный неудобство.
- Ожидания определяют поведение. Если вы формируете в себе высокие ожидания довольно собственных действий на протяжении переговоров, то справитесь с ними лучше. Не смотря на то, что вы имеете возможность не достигнуть установленных вами стандартов, помните: главная цель переговоров – это заключение более успешной сделки, а не достижение собственных «планок высоты». Создавайте в себе более высокие ожидания, даже если вы им не соответствуете.
© TimesNet.ru
