46 Ключевых принципов и инструментов руководителя
Рабочие инструменты начальника
«Мастерство руководить» и 46 инструментов и принципов, изложенных в книге – не лабораторные догадки либо новомодные теории. Они так же настоящи, как окружающие нас предметы, и являются неотъемлемым элементом работы начальника.
Эти схемы поведения проявляются всегда, в то время, когда люди планируют в группы, дабы сделать что-то новое, решить проблему либо внедрить трансформации в организации.
Эти правила являются для групп тем же, чем гены для каждого из нас. Не имеет значение, осознаёте вы их либо нет – они определяют производительность любой команды. Освойте эти первоосновы – и вы овладеете мастерством управления полностью.
Притча про слона и слепых
Как оказать помощь людям заметить «неспециализированную картину»?
Многие слышали историю о слепцах, один из которых, взявшись за хобот слона, с уверенностью заявил, что держит в руках змею. Столь же веско раздались слова другого слепца, что принял ногу слона за дерево. Два человека пришли к различным выводам, по причине того, что у них была различная информация.
Когда члены группы осознают, что любой из них держит только «часть слона», разногласия скоро устранятся.
Пара лет назад я стал свидетелем того, как люди «заметили слона». Случилось это при анализе тяжёлых последствий урагана «землетрясения» и Катрина на Гаити. К сожалению, два этих стихийных бедствия усугубились множеством досадных людских промахов.
К примеру, на протяжении урагана «Катрина» на одном из муниципальных стадионов таяло много льда, тогда как люди умирали от обезвоживания.
Из отчетов руководства США направляться, что более полумиллиарда американских долларов, выделенного Гаити, было израсходовано впустую. Мы пробовали узнать, как оказалось, что благие намерения огромного количества людей, авторитетных правительственных и публичных организаций, и частных компаний стали причиной столь неэффективным итогам.
Участникам событий были заданы простые вопросы:
- Как бы вы охарактеризовали главные неточности в устранении последствий трагедий?
- Какова основная обстоятельство плохой координации и путаницы действий?
- Как как раз ваша организация принимала участие в ответе неприятностей? Как это делали другие компании?
При всем многообразии ответов мы все-таки заключили , что основной проблемой было отсутствие видения целостной картины. Кроме того сам термин «действия по устранению последствий» понимался участниками по-различному.
Было решено собрать всех вовлеченных в ликвидацию последствий обеих катастроф и «продемонстрировать им слона». Заметив основную обстоятельство неприятности, мы дали рецепт того, как избежать ее в будущем. Таковой итог был бы неосуществим, если бы мы не уделили время формированию неспециализированного взора на картину.
Дабы нарисовать «слона», не обязательно быть живописцем. Рисунок может и не различаться изысканностью линий. Легко подойдите к чистой доске либо заберите лист бумаги и нарисуйте схему, отвечающую на вопрос «Как трудится эта совокупность?».
Не удивляйтесь, в случае если в итоге у вас окажется пара различных картинок.
И не расстраивайтесь, в случае если в ходе поиска будет скомкан несколько лист бумаги. Неизменно не забывайте, что основной частью этого процесса есть обсуждение. Картина «слона» представляет собой понятную модель работы совокупности.
А в построении моделей имеется одна закономерность: все они неверны и только кое-какие нужны.
Нужная модель выстроена так, дабы люди имели возможность ее обсуждать и выявлять методы действия на нее.
И последний совет: не поручайте создание модели третьим лицам. Неизменно взаимодействуйте с участниками группы напрямую. Совместная разработка ведет к совместному применению и порождает любовь к модели.
Для чего лишать себя для того чтобы наслаждения?
Масштаб наблюдения
Как оказать помощь людям видеть одну и ту же «неспециализированную картину»?
Первооснова масштаб наблюдения схожа с предыдущей – слон и слепцы – тем, что тут также идет обращение о цели и абстрагировании. В зависимости от того, что вы желаете сделать, неизменно имеется оптимальный масштаб наблюдения.
Вот пример.
Представьте себя стоящим в автомобильной пробке. Вы опаздываете на встречу и нервничаете, отчаянно крутя головой в отыскивании милицейского, что «разрулил» бы обстановку.
Но, включив радио, вы определите, что обстоятельство долгой пробки на этом месте дороги – сломавшийся среди автострады грузовик в нескольких милях в первых рядах. Кроме того если бы милицейский показался, он бы чуть ли был нужным. Оптимальный масштаб наблюдения в данной обстановке раскрывается с высоты птичьего полета.
Автомобили становятся чуть различимыми, а все вероятные дороги для транспортного потока – очевидными.
Сейчас представьте, что вы шофер сломавшегося грузовика. Взор со спутника на сеть дорог вам совсем ничем не окажет помощь. Для решения проблемы необходимо отыскать вышедшую из строя подробность.
Оптимальный масштаб наблюдения в этом случае ограничен механизмом вашей автомобили.
Любой член группы подходит к решению проблемы с степенью абстрагирования и собственным пониманием ситуации. Сущность содержится в том, дабы привести всех к единому, оптимальному масштабу наблюдения.
В большинстве случаев, оптимальнее затевать с неспециализированного замысла – взора со спутника из прошлого примера. В то время, когда движущие силы и ключевые узлы будут выяснены, нужно увеличивать масштаб до оптимального уровня. В случае если потребуется – до изучения через микроскоп, как при поиске сломавшейся подробности лабораторной установки.
Я довольно часто следил за тем, как бестолково употребляются на практике сложные инструменты управления, такие как «Шесть сигм» и «Общее управление качеством». Не смотря на то, что эти совокупности вправду смогут быть нужными, начальники довольно часто используют их, не осознавая, где направляться ожидать результата. В следствии нерешенные неприятности с одного уровня управления на другой.
Инструменты направляться использовать только по окончании того, как несколько светло выяснит основную обстоятельство неприятности, движущие силы и ключевые узлы ее решения.
© TimesNet.ru
