21 Способ повышения мотивации от брайана трейси
21 метод увеличения мотивации
В собственной книге «Мотивация» Брайан Трейси растолковывает, как выстроить совокупность высокой самомотивации сотрудников и создать действенную команду. Правила, обрисованные Трейси, действенно применяют десятки тысяч последователей автора в мире. То, что принесло успех им, точно окажет помощь и вам.
Управление по целям – один из самых замечательных и устойчивых мотиваторов в рабочий сфере. Эту методику в первый раз обрисовал Питер Друкер в книге «Действенное управление предприятием».
Ее сущность в том, что вы поручаете исполнение задачи одному компетентному сотруднику, а после этого разрешаете ему самому выбрать, как как раз выполнить задачу в срок и не превышая бюджет.
Четыре шага для управления по целям
Ниже приведены четыре шага для управления по целям:
1. Четко выясните, какие конкретно как раз задачи и цели должны выполняться
Данный ход требует, дабы вы имели четкое представление о целях, но были эластичны в отношении метода их успехи. Управление по целям требует всестороннего обсуждения и совместного управления с целью достижения между вами и сотрудником неспециализированного согласия о грядущей работе.
2. Обсудите с сотрудником разные методы, определяющие достижение цели либо исполнение задачи
Основываясь на своем опыте, предложите исходные данные и свои идеи, делая предложения и давая рекомендации, как лучше выполнить задачу.
3. Установите четкие ориентировочные показатели и единицы измерения
Будучи начальником, вы должны поведать сотруднику, как как раз будет оцениваться исполнение задания, и обрисовать разные ориентировочные показатели, каковые вы станете применять, дабы убедиться: задание выполняется в срок и в рамках бюджета.
4. Договоритесь о регулярном отчете о обратной выполнения связи и ходе задания о работе
Применяйте методику управления по целям лишь для компетентных сотрудников, показавших и подтвердивших свойство выполнить задачу под малым контролем либо без вмешательства управления. В случае если у вас имеется таковой сотрудник, тогда вы имеете возможность переложить на этого человека стопроцентную ответственность за достижение цели.
Дайте автономию и свободу
свобода и Автономия – два замечательных мотиватора в рабочей сфере. Они идут рука об руку. Люди желают выделяться как отдельные личности, совершенно верно знать, какую ответственность они несут за исполнение серьёзных заданий, и оцениваться за личное исполнение задания не так, как за работу в команде.
Одновременно с этим люди желают иметь полную свободу, дабы делать работу так, как им больше нравится, придерживаясь собственного графика.
ответственность и Свобода кроме этого идут рука об руку. Чем больше свободы вы предоставляете людям для исполнения работы, тем больше обязанностей они должны быть готовы взять на себя, дабы выполнить работу в соответствии с установленным стандартам и в срок.
В случае если люди доказали способность и свою компетентность выполнить конкретное задание, и способны взять на себя полную ответственность, вы имеете возможность дать им максимум свободы, покинуть их в покое, разве что иногда осуществляя контроль прогресс исполнения задания.
Для компетентного начальника управление по целям – хороший метод сэкономить время. Чем больше у вас подчиненных, талантливых делать работу без вашего вмешательства либо яркого надзора, тем больше у вас свободы сфокусироваться на задачах, каковые имеете возможность выполнить лишь вы.
Управление по целям – один из лучших способов дать подчиненным возможность получить уверенность в собственных силах. Это кроме этого один из лучших способов организовать уверенность и самоуважение в себе. В то время, когда у людей имеется возможность самостоятельно трудиться над ответственным заданием, делая его по-своему, они не только становятся более творческими и мотивированными.
Растет и их самооценка.
Не возвращайтесь к ветхим обязанностям
Вы начальник, и у вас имеется подчиненные, раз вы, возможно, уже показали свойство делать большая часть заданий, каковые на данный момент делегируете вторым людям.
Потому, что вы уже показали компетентность в исполнении той либо другой работы, у вас довольно часто появляется соблазн учавствовать в исполнении задания, даже если вы делегировали его кому-то второму. Основная слабость начальников в том, что, взяв увеличение, они довольно часто возвращаются к исполнению ветхих обязанностей, как раз тех, каковые сейчас нужно делегировать, освобождая себе время для работы над особенными задачами на новой должности.
Будучи начальником, вы имеете возможность «возвратиться к ветхим обязанностям», вмешиваясь в чью-то работу над порученным вами заданием. Это может случиться, если вы всегда высказываете новые предложения либо яркие указания, требующие от сотрудника делать работу не так, как был оговорено изначально. В случае если при исполнении ваших руководств появится неприятность, сотрудник, вероятнее, остановит работу и будет ожидать вторых ваших предложений либо ответов.
Мой метод совладать с таковой обстановкой несложен. В то время, когда сотрудники приходят ко мне с вопросом либо сомнениями, касающимися работы, я задаю вопросы их: «Как, по вашему точке зрения, мы должны поступить?» Я заставляю их думать через призму неприятности либо препятствия и обнаружить ответ либо идею, дабы обойти их. Сотрудники постоянно возвращаются с предложением либо предложениями о том, как преодолеть препятствие.
И тогда я говорю: «Это хорошая мысль».
После этого я или поощряю их продолжить исполнение задания, применяя новую идею для ответа текущей неприятности, или додаю собственный предложение либо комментарий о том, как они смогут применить собственную идею более действенно. Но я сознательно отказываюсь от вмешательства в независимое исполнение работы с полным эмоцией ответственности за всю задачу.
Когда сотрудник покажет компетентность в определенной области, вы имеете возможность начать применять управление по целям. Ваша цель в том, дабы продвинуть действия и процесс решения как возможно дальше, тем самым высвободив себе время на исполнение более серьёзных задач. Применяя управление по целям, вы имеете возможность значительно увеличить производительность, эффективность и продуктивность вторых людей, и собственную.
Делая работу более сложной и увлекательной, и передавая сотрудникам больше ответственности за исполнение работы, вы создаете более большие уровни мотивации в участниках вашей команды.
Использование на практике
взглянуть на кое-какие задачи, занимающие большое количество вашего времени, и поразмыслите, как возможно передать их вторым, формируя тем самым их доверие и повышая компетентность, и освобождая больше времени для ответа задач из вашей собственной территории компетентности.
На базе рекомендаций, содержащихся в данной главе, создайте контрольный перечень и применяйте его, делегируя задачу второму человеку. Чем более компетентным вы станете в управлении по целям, тем больше свободы и автономии дадите вторым и тем больше свободы получите сами.
Мы подготовили специально для вас увлекательный тест, при помощи которого возможно выяснить, имеется ли у вас мотивация либо нет.
© TimesNet.ru
